上周营销圈一份分析说 Dutch Bros 退出 Salad and Go 拍卖是对的

上周营销圈一份分析文章引起了不小讨论，文章核心观点是 Dutch Bros（注，美国知名咖啡连锁品牌）退出 Salad and Go（注，美国沙拉连锁品牌）拍卖的决定是正确的。Salad and Go 在 2024 年宣布破产并进行资产拍卖，Dutch Bros 是当时被看好的潜在买家之一，但再往后选择了退出。把这件事的逻辑推到底层，其实反映了一种典型的做事方式。不是一次性把所有环节做完美，而是先抓住最核心的环节跑通，其他环节在迭代过程中逐步补全。



Salad and Go 这个品牌在破产前的门店数大约是 70 家，年营收大约 1.2 亿美元。这个规模看起来不算小，但分析文章给出的数据是，Salad and Go 在破产前的 18 个月里累计亏损已经达到 4，500 万美元。这个亏损幅度说明品牌在扩张过程中商业模式并没有真正跑通。从这个案例出发往更大的行业背景看，能跑出来的团队往往在某个具体环节做出了同行做不到的深度，而这种深度才是再往后真正的护城河。



分析文章给出的核心论点是，Salad and Go 的核心问题是客单价单客单价与运营成本之间的失衡。Salad and Go 的客单价长期维持在 9 美元左右，这个数字在快餐沙拉品类里算是中等偏低。但要支撑一个覆盖全美的连锁沙拉品牌，单店运营成本需要控制在 25 万美元以下才能盈利。Salad and Go 的实际单店运营成本平均是 32 万美元，超出 7 万美元。把这件事放在整个行业生态里看，其实是再往后容易出现的一种规律，能抓住这个节奏的团队通常会比同行跑得更稳。



这 7 万美元的差距怎么来的？分析文章给出了一个非常具体的拆解。沙拉品类的食材损耗率（注，从采购到再往后销售过程中食材损失的比例）比咖啡品类高出 3 倍，因为沙拉对食材新鲜度要求高，废弃率比咖啡豆高得多。同时沙拉门店需要的冷藏设备投入也明显高于咖啡门店。这些结构性差异导致沙拉连锁品牌的盈利模型比咖啡连锁品牌更难跑通。把这件事的逻辑推到底层，其实反映了一种典型的做事方式。不是一次性把所有环节做完美，而是先抓住最核心的环节跑通，其他环节在迭代过程中逐步补全。



Dutch Bros 选择退出的理由其实很简单，他们对自己公司的核心竞争力有清晰认知。Dutch Bros 的优势在于高频次的咖啡消费场景和高复购的客户关系，这套能力迁移到沙拉品类的难度非常大。如果硬要并购 Salad and Go，公司需要重新搭建一条完全不同的供应链、运营流程和品牌叙事，这种转型的成功率在行业历史数据里不到 30%。把视野放宽一点看，这种做事方式的本质其实是把不确定性变成可量化的指标。能清楚衡量每一项决策的成本与收益，是判断团队成熟度的最直观标准。



分析文章把这个案例放进了一个更大的框架里讨论，很多连锁餐饮品牌的扩张失败案例，根源都在于低估了跨品类运营的难度。同样的食材供应链、同样的店面装修、同样的加盟商管理体系，放在咖啡品类能跑通，放在沙拉品类就可能跑不通。能清醒认识到这种品类差异的团队，反而能在并购决策上更克制。换个视角从行业外的普通人看这件事，给到的启发其实很简单，先想清楚自己最在意哪个具体环节，再围绕这个环节去搭建整个体系。比起一上来就追求全链路覆盖，从一个具体的痛点切入往往更现实。



对其他考虑并购扩张的连锁品牌来说，这个案例的最大启发点是并购决策不能只看标的公司的规模和品牌知名度，更要仔细拆解品类层面的盈利模型差异。有时候看起来很划算的并购机会，恰恰是品类能力错配的陷阱。换个视角从行业外的普通人看这件事，给到的启发其实很简单，先想清楚自己最在意哪个具体环节，再围绕这个环节去搭建整个体系。比起一上来就追求全链路覆盖，从一个具体的痛点切入往往更现实。



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