对于企业来说如何选择正确的销售渠道，如何制定合适的市场路线

编者按：本文作者 Ben Horowitz 是知名投资基金 a16z 的联合创始人兼普通合伙人，他在本文全面讲述了分销策略已经如何设计销售渠道。


当我问新创业者，他们的分销模式是什么的时候，我经常会得到如下答案：“我不想雇用那些戴着劳力士手表，开着宝马，咄咄逼人的企业销售。因此，我们要像Dropbox那样分销我们的产品。”这个回答除了体现出严重的刻板印象外，更是表明了创业者们对如何设计销售渠道这一问题存在着很深的误解。


什么是销售渠道？它是一个产品或一套产品的市场路线。它可以是一个销售网站，也可以是一个经验丰富的销售团队。销售本身必须得到正确的市场营销，流程和优化策略的支持。选择正确的销售渠道对于任何企业来说都是至关重要的，因为如果公司选择了错误的市场路线，产品往往会失败。


在设计分销策略时，永远不应该从销售渠道本身开始。一个设计得当的销售渠道是你所打造的产品和追求的目标（即客户或市场）的函数 。以数学符号表示，将你的销售渠道（c）看作你的分销策略（f）的输出，把产品（p）和目标（t）作为输入，公式如下：f（p，t）= c。


注意，此函数中只能有一个产品和一个目标作为输入，因此如果你有多个产品和/或目标，你可能就需要多个销售渠道。


那么分销渠道设计的函数是什么样的呢？（f）有什么作用？我们来探讨最基本的形式。首先，我们要考虑不同类型的产品设计，以及它们如何影响你的分销渠道（c）决策。我们要考虑的第一个维度是，产品（p）要如何分配给目标（t），即用户和市场。有两个较大的可能性：


A. 产品可以在网上进行分配（例如：Box，Dropbox，Okta，Salesforce，Workday）


B. 产品只能通过送货服务，销售人员或商店进行分配（例如：智能手表，机器人玩具，智能安全摄像头）


我们要考虑的第二个维度是开始使用产品所需的帮助（如果需要的话）。存在不同的情况：


A. 不需要协助（例如：Github，Slack）


B. 需要少量协助（例如：Okta）


C. 需要大量的协助和咨询或专业服务（例如：帕兰提尔（Palantir），毕威拓（Pivotal））


需要注意的是，协助的力度可能会根据客户情况的不同而不同。对于规模较小的公司，像Dropbox，Salesforce和Slack这一类“自助服务”公司可能不需要太多的协助，因此归为B类。但对于由于合同规模比较大，希望获得大量协助的大型企业，或者产品需要结合其他技术（例如，将数据迁移到传统服务器或连接到其他工具）的企业，那么，即使是看似“自助服务”的产品也需要大量的协助，因此纳入C类。这也是公司推出产品的一贯轨迹，先是自下而上地（例如部门级别）在公司内部大量传播，然后最终被公司采用。我们现在可以通过产品的分销特点对产品进行分类：


[A,A] 可以在网上进行分配，不需要协助：Github; Dropbox，Slack（适用于规模较小的公司）


[A,B] 可以在网上进行分配，需要少量协助：Okta，Saleforce（适用于规模较小的公司）


[A,C] 可以在网上进行分配，需要大量协助：Oracle Financials，Palantir; Dropbox，Salesforce，Slack（适用于大型公司）


[B,A]不需要直接分配，不需要协助：Anki Overdrive，Apple Watch


[B,B]不需要直接分配，需要少量协助：Nest Thermostat


[B,C]不需要直接分配，需要大量协助：EMC Symmetrix


接下来，我们来看目标决策者。这一点很重要，因为不同的决策流程需要不同的销售策略。关键不在于组织的规模，而是他们做出决定的方式。这是一点很微妙，但是至关重要：如果企业对产品做出的决策的方式与消费者对产品做出决策的方式一致，那么企业将更加接近消费者。如果一个企业采购过程相当复杂，需要十几个公司成员签字，那么企业看起来就更像是美国政府。需要记住的一点是，无论你多么努力，都无法改变目标客户和市场的决策过程。因此，你需要设计满足目标客户和市场需求的销售渠道。在这样的背景下，我们可以思考一些示例目标：


I.个人—公司的直接客户或单一决策者


II.小组—一个小型工程团队决定，比如使用Trello或者job ATSs决策


III.所有小公司（公司员工人数小于1000人）——例如，使用Zenefits这样的人力资源软件进行决策


IV.大型公司—多个决策者，以不同的经济的技术动机来进行产品决策


V.多个团体同步—例如，销售和营销都需要在正确的营销自动化解决方案上达成一致


VI.所有大公司—例如，使用Workday这样的人力资源系统来进行决策


然后，我们将使用一些经验法则，根据此前讨论的产品特性，设计出达到以上各类目标的销售渠道。


目标 I 和 II 需要同样简单的决策过程：客户问自己，这个产品是否可以给我提供帮助，值得我付出金钱和努力吗？因此，这些目标通常可以通过市场营销来完成销售；病毒似的传播（如果你的产品本身可以通过口头或其他有机传播方式进行传播）；选择性的电话销售（如果你的产品是[A,B]型）。如果你要追求的目标是I和II，但你的产品是[A,C]型或[B,C]型，那么老天也帮不了你了，因为你肯定会破产。


目标 III 的决定通常涉及多个人，因此更加复杂，但有明确的决策者可以对该类产品迅速采取行动。尽管如此，这些目标通常需要一个人在循环中操纵决策过程，并且能够更加深入地解释产品的经济和技术优势。有时候会涉及到设定购买标准，提高销售功能和效益。这是销售人员可以发挥作用的地方，也可以将产品定位于竞争对手的产品或以前有争议的一些产品—比网络销售或宣传产品本身更有效。对于这种规模的公司，[A,C]型和[B,C]型产品的销售成本通常过高，超过了产品本身能够带来的利润率。


目标 IV 至目标 VI 代表了复杂的决策过程，而且客户内部没有人知道如何做出决定。这不是因为这些公司很愚蠢，而是因为他们做的是几乎从未做过的事情。试想一下，一家公司多长时间会购买一次人力资源系统？十年？如果一个大型企业在十年里某件事情只做一次，或者第一次做某件事情，那么他们不太可能会有做这件事情的固定流程。尤其是，谁会对新的人力资源系统进行权衡？ 首席信息安全官（CISO）还是首席信息官（CIO），亦或是工程副总裁？客户很有可能还不知道。因此，这些目标几乎总需要一个人在循环中操纵决策过程，并且通常需要销售员面对面销售或者现场销售，他们可以在公司的大厅里走动来帮助客户弄清楚如何进行购买。


如果你的产品是[A,A]型，你最初可能不需要那么多的人力协助，因为产品可以在各部门之间传播，不需要复杂的决策过程。注意，如果你的产品是[A,C]型，你一定需要高价聘请一位进行面对面销售的销售人员，他可以帮助公司完成更加复杂的技术决策。客户会有所期待。


最近，我们已经看到了这些策略在市场中发挥了出来。Dropbox通过病毒式营销[A,A]型产品，达到了目标I和II。但是利用同一销售渠道来完成的目标VI成功率就会较低。这就为Box.net打开了一扇大门，该网站内置了一个直销渠道（其中一些拥有劳力士手表），通过目标VI高效的达成目标IV。为了达到这些目标，Box满足了将严格的[A,A]型产品转变为[A,B]型产品等诸多高端需求。 Dropbox现在已经建立了强大的直销团队，并再次瞄准更复杂的客户。虽然他们的大部分收入来源于[A,A]型产品，但他们通常会向大型[A,C]产品客户进行销售。同时，Workday的产品已经可以电话销售，但为了达到他们的主要目标（VI），他们必须成立一个高端销售团队。Zenefits的目标是III，他们已经完全可以通过电话销售接触到这一部分用户。


一旦把基础设计定下来，你就会想考虑更多的目标参数，例如垂直领域—金融服务决策过程与国防和智能决策过程有何不同？还要从国际角度考虑，我们在法国的销售模式和我们在日本的销售模式相同吗？最后，每一个销售渠道都暗示着你想成立怎样的销售团队。病毒式营销（例如，精心设计产品以提升传播力等）之间存在着差异；内部销售（例如电话销售）；直销（销售人员在现场直接与客户面对面）。某些产品或许可以依靠产品固有的传播方式进行营销，但这并不是一个完整的渠道策略，因为该公司可能会失去寻找使用相同产品的更大客户的机会。


如果你想建立一个成功的公司，你的分销策略必须是一个关于产品和目标市场的函数。如果你坚持根据你的个性来设计分销渠道，无法满足混合销售人员和工程师的多样性需求，或者渴望德鲁·休斯顿的商业模式，那么你的员工们可能就要倒霉了。


【编译组出品】编辑：杨志芳