乐视贾跃亭终于承认盲目扩张存在问题，愿领一元年薪作为惩罚

今日（11月6日），乐视控股CEO贾跃亭发布全员信，对公司节奏过快、一味烧钱扩张的战略作出了反思。


在信中，贾跃亭言及乐视在资金资源的不足，给业务的发展带来了巨大的压力： “一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”坦言粮草供应的不及时，使得业务发展后劲明显乏力。”



为此，贾跃亭在信中宣布， “我和公司管理层将为此承担责任。即日起，我自愿永远只领取公司1元年薪。”



即将过去的这一周对于乐视来说，绝不是轻松的一周。



连日来，乐视资金链紧张拖欠巨额款项的消息引发了多方关注。传闻称：乐视资金链紧张，拖欠供应商100多亿，已经被拒绝供货。为了保证随后的电动汽车工厂顺利开工，乐视甚至开始使用缓发员工工资，停止出货用户全款预购的手机来筹集现金流，多位预购乐视乐Pro 3的用户都反映了相关问题。



与此同时，乐视网股价也陷入低迷，跌幅较6月3日复牌水平，已跌价超30%。



尽管11月3日，公司就一系列传闻做出了及时的回应，称， “公司业务运转良好，并不存在拖欠巨额款项的情况。”并否认了 “公司因资金链紧张，开始使用缓发员工工资，停止出货等方式筹集现金流”的情况。但并没能逆转股价的乏力。



其实，乐视烧钱的打法一直颇受诟病。


南方都市报曾在此前的相关报道中算过这么一笔帐：按照乐视手机2000万的销量来算，每台亏损200元，乐视手机亏损共计达40亿。由于没有利润，乐视的资金周转一直比较困难，但随着乐视手机体量的增大，供应商也在冒险合作。一般情况下，资金周转是“6+ 3模式”：即收货6个月后乐视向供应商支付信用汇票，供应商在收到汇票后3个月拿到现金，资金周转困难的情况下则会出现“9+3模式”。但供应商也有资金压力，尤其年终将至，不把账收回来用于物料支出、员工年终奖等，工厂也会出现倒闭危机。报道援引第一手机界研究院院长孙燕飚的评论称： “乐视手机不是制造业的玩法，而是资本的游戏，烧融资的钱去做手机，用手机的销量扩大内容用户，内容生态的利润支撑不了硬件的亏损，只能继续融钱补手机的窟窿”。



此前，贾跃亭在美国接受包括虎嗅在内的媒体群访时曾坦言乐视的风险是资金的风险与组织的风险，

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首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。
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这次在他的公开信里，也提到这两点。一方面，跟以往“绝对不关注利润、企业家要关注是未来的发展与布局”的说法不同，贾跃亭罕见地提出，需要“精简开支、强化成本管控意识和经营意识，保证生态经营性现金流为正并快速增长”，要求“培育中的业务须尽快实现造血功能”；另一方面，也前所未有地表示“没有形成真正的生态化反”，并明确说要将不合格的高管清理出队伍。#这是在暗示谁呢？


值得注意的是，贾跃亭还对上市公司（及投资者）表示了高度重视。“我知道很多人认为我对上市公司关注不够，从内心说，我对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们，有感念、有歉意”，表示未来“会对上市公司乐视网投入更多精力”。#不知股东是否领情，看看乐视网明天的股价表现吧。


12岁的乐视，正在一个坎上。


今后的乐视若要告别烧钱模式，具体会打算怎么做呢？哪些业务要撤？哪些人要裁？若不撤不裁，乐视在资本寒冬中到哪儿去找那么多钱去遥遥无期地哺育它们？


这些问题仍然没有明确的答案。虎嗅会保持密切关注。


以下是内部邮件全文。

乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没 还是把海洋煮沸？



全体乐视人：


一个轮回，一场传奇；一轮颠覆，一次新生。


11月10日，乐视成立12周年。我首先要感谢全体乐视人，是你们的努力与付出，成就了今天的乐视。一幕一幕，是永难磨灭的记忆；一重一重，我们携手度过无数危难。


现在，我们又如同身处冰火两重天中，在煎熬中颠覆前行：


一边是突飞猛进的战略与业绩，一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水，一边是升腾的火焰。没有哪家公司有这样的经历，一次次在冰与火中淬炼。

升腾的火焰：生态战略布局完成 乐视模式被认可



过去两年，上市公司乐视网体系和非上市公司体系LeEco齐齐呈现“火”不可挡的势头：


上市公司乐视网前三季度营收168亿，较去年实现翻倍增长；旗下内容、大屏以及乐视云三大业务取得突破性进展：


从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员，乐视网已经构建起国内最完整内容生态并继续保持绝对优势；


乐视超级电视保有量即将突破1000万台，在高端市场上的销量已经把所有竞争对手远远甩开好几个身位。


在国内智能电视市场成为无可争议的No.1之后，有望携手Vizio向全球产业霸主地位发起冲击；乐视云作为全球最大的云视频平台，已实现与全球巨头和客户的全面开放合作。


非上市公司体系LeEco营收翻倍增长。我们用硬件免费策略撕开并攻入血海一般惨烈的传统硬件产业，既培育了潜力无限的内容付费市场、快速获取规模化的高价值人群，又促使产品和品牌快速落地。


乐视超级手机在推出短短一年多的时间里创下1700万的销售记录，为上市公司乐视网的移动端业务发展奠定了规模用户基础。


随着互联网金融刚刚正式发布，标志着乐视7大子生态正式完成闭环。


乐视超级汽车首款概念车“LeSEE”和升级版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成为全球关注焦点。


在深创投、联想控股、泛海、新华联、平安系资本等国资和实力民企的信任与支持下，乐视汽车10.8亿美元首轮融资已经完成，再加上此前投入的自有资金，已能基本满足汽车生态需求，自此不再需要我个人和LeEco的资金支持。


2017年初的CES，乐视战略合作伙伴FF首款量产车即将与全球用户见面。


无论外界如何质疑，我们使命不变。我们要打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统，让中国的汽车产业第一次站在世界汽车工业的最前沿，甚至努力让乐视成为百年一遇的传统汽车大变革时代里的引领者。


今年战略重点是全球化。在完成全球品牌升级、开辟印度市场、进军俄罗斯及东欧市场三大动作后，10月19日我们在旧金山向全球宣告全生态正式落地北美。


一个令人振奋的消息、4天前来自美国的捷报：LeEco美国商城首销。4小时15分钟，乐视超级电视、超级手机及其它智能衍生品全部售罄。其中，乐Pro3销售量甚至高于乐S3，电视uMax85开市即遭秒罄。


从我们高价值产品受追捧的情况看，美国用户比较青睐中高端消费电子产品。乐视人们，我们正在成功打开一个高价值、高回报的巨大市场。


7大子生态布局完成并初具规模、上市公司乐视网继续实现翻倍增长并进一步巩固领先优势、全球化业务迅速推进并在美国市场取得战略突破、生态化反的组织能力初步形成——乐视生态战略第一阶段布局完成，生态模式获得各界认可。

冰冷的海水：LeEco战略实现节奏过快 组织与资金面临极大挑战



正当两次变革为公司铺陈出空间无限的未来时，我们也发现公司身后是一片冰冷深海。


开始让我警觉的是好评如潮的乐Pro 3供货出现问题。乐视手机推出一年多做到其它厂商用几年才达到的销量，前端发力狂奔，我们的后台服务却无法提供充分支撑，近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。


感谢供应商在这个时候给予了我们莫大的理解、帮助和支持，对此我铭刻于心，绝不敢忘。乐视人要时刻保持危机感，我开始重新审视LeEco的发展过程中出现的问题：


LeEco节奏过快。乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时，全球化战线一下子拉得过长。


相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；


另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。


结果就是，我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。


生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗，核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高，却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。


我和公司管理层将为此承担责任。即日起，我自愿永远只领取公司1元年薪。


这次教训如此深远。我们的核心价值观不变，颠覆精神不会变，生态战略更不会改变。但，我们要开始调整我们的战略实现节奏、优化我们的经营策略、变革我们的组织。

生态战略进入第二阶段：告别烧钱扩张 聚焦现有生态



在乐视生态第一阶段，我们在打一场势不均力不敌的战争：


短短数年时间，中国完成从PC时代到移动互联时代的切换、正在走向互联网生态时代。中国网民迅速向移动端迁移，市场窗口期转瞬即逝，互联网生态模式要求我们必须完成多维战略布局、前瞻布局下一个时代、推进业务快速落地。


客观形势下，我们只能烧钱来补贴用户，迅速做大用户规模。用时间换空间，将资金效率提升到极致，为公司赢得了发展空间和长期价值。


现在，我们的生态战略必须快速进入第二阶段。LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场；


从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。


我们的节奏和战略实现路径也将随之调整：七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落。


大家知道乐视即将发布人工智能战略（LeAI）及新品，但AI不会成为新的子生态。AI会全面贯穿整个生态之中，为用户打造完整的AI生态生活方式。


在整个生态战略第二阶段，我们将聚焦现有生态。


具体而言，在新阶段里，7大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标；子生态之间必须强强化反，不断创造全新生态价值；


全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破；组织能力要与战略节奏高度匹配，要实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。

生态经营现金流正向快速增长 彻底摆脱资金枷锁



全体乐视人，价值创造是乐视的基因。新阶段，我们要全速提升这一核心能力，走向高质量、可持续增长之路，彻底挣脱资金枷锁：


立即着手优化供应链，与上下游厂商结成生态伙伴，不让任何一个伙伴在与乐视的合作中受到伤害，超值回报每一位供应商这一路对我们的信任与帮助；继续坚定推进O2O自营销售体系的改革与建设，加速落实与我们共同坚守生态理想的LePar生态伙伴价值分享机制；


精简开支、强化成本管控意识和经营意识，保证生态经营性现金流为正并快速增长；


培育中的业务须尽快实现造血功能，经营进入正循环轨道；积极破界创新、锤炼生态价值的提升与创造能力；长短期策略并用，达成资本管理与公司长期价值回报之间的平衡。

上市公司是生态根基 超级电视生态将会进入全面盈利期



乐视网是乐视生态的起点，是我们的根基。


上市公司业绩将会进入跨越式增长期。报告期内乐视网的货币资金、现金流等都处在历史上最好的阶段，会员付费和广告收入作为核心盈利业务连年实现大幅增长；超级电视生态很快会进入全面盈利期，其中大屏广告、线上发行、应用分发、大屏游戏、大屏购物等已经进入高速变现期。


正因看好乐视网未来，重庆渝富、深圳引导基金以及鑫根资本等政府和民营资本才会成为我们坚定的战略投资者。


过往两年，我把很多精力放在全生态的布局和发展上。我知道很多人认为我对上市公司关注不够，从内心说，我对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们，有感念、有歉意。


不过，事实上乐视生态是一个整体，强强化反方能释放巨大生态价值。我一直主张把成熟的、进入利润增长期的业务放到上市公司里，这才是对股东负责的态度；把尚处在早期培育中的业务先放在非上市公司LeEco体系内孵化。


待时机成熟且满足政策要求的前提下，再考虑优先将其与上市公司进行整合。就像我们的乐视影业，这几年已经成为国内成绩最优异的民营电影公司之一，我们认为它最符合广大投资人利益，所以全力推动它注入到乐视网内。


新阶段，我会对上市公司乐视网投入更多精力，加速几个优势板块的发力。乐视视频自制能力已经领先竞争对手，要继续制作出更多如《芈月传》和《太子妃升职记》这样的国民大剧和网络爆款。


在智能电视市场，乐视超级电视要冲刺市场占有率30%的目标，继续保持在高端市场的绝对领先地位。


LeEco将加快反哺乐视网节奏，加快生态价值的释放和业务变现：通过产品创新和商业模式创新，智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长；如果LeEco在美国的内容开放战略（OpenEco）取得成功，我们还要把它引入国内，让乐视视频成为全球内容开放平台。


未来，随着与狮门影业等好莱坞巨头合作、超级电视成功打入美国市场、乐视云为全球客户提供服务，这些举措，都将强势助力乐视网拓展全球业务、实现业绩跨越式发展。


成为市场领导者、为股东创造长期价值，是乐视网始终如一的使命和目标。

颠覆自我：组织变革



我们曾携手颠覆传统产业。这一次，我们要颠覆自我。


以往各个组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。


战略决定组织，组织决定成败。乐视已经进入战略第二阶段，组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑，所以我们必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革：组织变革。


我将对公司管理层提出更高要求：要以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当、以合伙人精神和责任感和创造奇迹的主动性为员工做出表率。同时，对不合格的高管要坚决清除出队伍。


生态型组织将随之进化。为了避免渠道割裂和市场冲突、为用户提供一站式购买服务体验，要快速建立生态销售与服务平台；打造生态EUI平台，让用户感受无缝连接的终端体验；


生态资源高度整合，打通整合互联网应用业务和付费会员业务；互联网应用技术平台及全球供应链平台、用户运营平台、生态营销平台等也要为全球化战略提供支持。


随后，人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。

同路狂奔  梦想连海洋也能煮沸



全体乐视人，12年来，是我们这样一群具有前瞻、担当、快速、化反、极致、共享的“同路人”披荆斩棘、携手走过。


乐视的发展史几乎是一部战胜磨难的历史，每一次磨难，都是一次涅槃；浴火重生，其势更烈！


我们坚信，乐视生态模式一定是代表未来的模式。因为它独一无二，我们只能自己摸索前行，所以期间会走弯路、会碰撞、会遭遇磨难…….但只要我们永远以用户为核心，不断为他们创造全新体验和更高价值，就一定能赢得未来。


在冰与火之间煎熬，但前方道路已然清晰，我们只需坚定前行。


同路狂奔，我们一起建立生态世界，我们携手为用户创造生态生活。


梦想燃烧，谁说海洋不能煮沸？

12年，是一个轮回——


十二年前，乐视网成立。行业初起，所有视频网站都疯狂追逐用户流量，草莽遍地、规则混乱。但从一开始，我们就坚持正版，致力于为用户提供优质、独家、高体验的内容和服务；


八年前，乐视影业前身、乐视娱乐公司成立。这是乐视的首次跨界，尝试用互联网改变传统电影产业。5年后，我们迎来了内容的“黄金年代”，而乐视影业已经成为国内票房排名前三的民营电影公司，它正走向全球，并计划开启“屏读时代”；


七年前，智能硬件事业部成立，推出第一款硬件产品乐视盒子。这个部门后来发展壮大成今天的乐视致新，成为智能电视行业的绝对王者。


六年前，乐视网成功登陆A股创业板，是第一家实现盈利、唯一一家登陆A股市场的视频网站。IPO之前，我们短短几天内辗转北上深三地路演。因为乐视“非主流”，与美国那些成熟模式完全不同，所以就连专业分析师一时都难以理解。


四年前，乐视顶住内外压力，进行史上最关键的一次变革：进军智能硬件产业，形成“平台+内容+硬件+软件+应用”生态体系。我们招致了铺天盖地的质疑，“讲故事”、“吹牛皮”……嘲讽和负面报道让我们在资本市场和舆论上遭受巨大压力。如今传统电视产业和网络视频产业群起效仿乐视模式，而我们已经走向世界。


三年前：“SEE计划”在美国加州启动，致力于打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统；


两年前：“SEE计划”正式对外公布，乐视汽车生态愿倾尽全力还世界一方蓝天。同年，内部孵化乐视云、乐视体育两大独立子生态。


这是乐视历史上最艰难的一年，流言如飓风一样将我们卷入深渊，乐视网股价跌至谷底。


一年前：乐视超级手机正式推出，并购易到、入股酷派、入股TCL。以自主经营+外部并购方式快速做大高价值用户规模，建立广泛用户联结权。


2016年：全球化元年，LeEco正式登陆美国市场；互联网金融正式推出，乐视7大子生态完成闭环。至此，乐视全球化的开放式闭环共享生态系统形成，生态战略第一阶段结束。但同时我们又一次遭受冰与火的煎熬，战略实现节奏调整与组织变革双双启动。


我们一次次跌倒，一次次爬起，脱胎换骨，涅槃重生。谨以这首LeEco版《海阔天空》，致敬所有乐视的同路人——


蒙眼狂奔，我们在沙漠种下梦想的果。


浑身伤痛，能不能算收获？


从不回头，用坚韧将梦想的锁打破；


冷漠的人，谢谢你们曾经看轻我，


让我们不低头 更精彩的活。


海阔天空  狂风暴雨以后，


转过头，对磨难一笑而过。


最懂我的人，谢谢一路默默的陪我，


让我拥有好故事可以说。


看未来，一步步来了。

[s:227]这么好的内容，不评价一下吗