迪拜一家新公司 Diafa 两年吞下 32 个品牌 它想变成全球最大豪华餐饮集团

迪拜一家成立不到三年的公司 Diafa，办公室一头在阿布扎比、一头在伦敦，现在手底下已经管着 133 家门店、32 个品牌、5 个运营集团，业务铺到 25 个国家。它的目标写在自己的对外材料里——「全球最卓越的豪华酒店餐饮集团」。对照看，餐饮行业的老牌玩家十几年也没能在三大洲都铺到这个量级，Diafa 用的是另一套玩法：连着两年的并购把别人的成熟品牌直接收进自己的网络里。对所有想用并购做全球化的同行来说，Diafa 的招法是一份少见的样本。

顺着数一下 Diafa 这两年的并购时间线。一年前 Diafa 完成了对洛杉矶 H.wood Group 的收购，H.wood 旗下有 Delilah、The Nice Guy、Harriet's 等高端夜店风餐厅，估值一度冲到 9 位数。2025 年 10 月 Diafa 又拿下英国 Azumi Ltd 49% 的股份，这个集团旗下的 Zuma 自 2002 年在伦敦起家，现在已经从普吉开到伊斯坦布尔，全球有 30 多家门店。今年 Diafa 还控股了英国富豪 Richard Caring 的豪华餐饮帝国，交易作价约 18 亿美元，囊括 The Ivy Collection、Scott's、Sexy Fish、Caprice Restaurants以及 Annabel's 这种顶级私人俱乐部。对所有研究并购节奏的同行来说，这份时间表相当于一份节奏模板。

对照看 Diafa 的资本背景，它背后是阿布扎比 IHC 集团，主席是 Sheikh Tahnoon bin Zayed Al Nahyan，既是阿布扎比副统治者，也是阿联酋国家安全顾问。媒体还报道他曾参与美伊谈判，并参与过特朗普家族的加密货币项目。这意味着 Diafa 不只是一家商业公司，它的扩张资金来自主权基金级别的耐心资本。Diafa 对外的官方表述是「为旗下品牌量身提供长期资本、运营经验、技术、人才、地产和情报」。这种深度支持在传统私募基金体系里几乎找不到。对所有想用耐心资本做全球化的同行来说，这是一份可借鉴的样本。

退一步看 Diafa 的运营策略。它的核心做法是「区域品牌 + 全球框架」——把收购来的区域品牌保留本地管理团队，Diafa 在背后提供跨区域的资源整合。H.wood 的两位联合创始人 Brian Toll 和 John Terzian 至今还在管理这家 2008 年成立的公司，Diafa 没有换 CEO，也没有强行把品牌迁出原城市。Diafa 集团 CEO Ravi Thakran 的官方表述是「我们的目标是给优质区域业务一个全球框架，同时保留让它们成为好品牌的 DNA」。对所有做跨国并购的团队来说，这是一份关于品牌留任策略的样板。

沿这条扩张逻辑看他们下一步动作。7 月，Caprice Holdings 花了大约 1 亿美元买下纽约肉库区 675 Hudson Street 的 Herring Building，计划在保留地标建筑外立面的前提下，开出 Annabel's 在美国的第一家门店。Diafa 还在评估把 The Ivy 引入美国的可能性。这种「区域品牌全球扩张」的玩法，前提是当地有高净值客群。美国今年有 48% 的年收入超过 10 万美元的消费者正在把更大比例的收入花在外出就餐上，比去年增加了 15 个百分点。这正是 Diafa 想要的客户结构。对所有做高端餐饮的人来说，这是一份关于客群结构更新的提醒。

落到一份现实的账。豪华餐饮的目标人群在通缩时代反而更愿意花钱，但这门生意极度依赖品牌稀缺感。Delilah 在达拉斯一份菜单上就有 200 美元海鲜塔、300 美元 A5 北海道和牛、135 美元 Osetra 鱼子酱配华夫饼。Diafa 想在几年内把豪华餐饮品牌做成全球连锁，同时还要保住每家店的「地方独特感」，这本身就是个矛盾。对手里有钱、账上有耐心的 Diafa 来说，真正的考验是它能不能在 5 年内让全球扩张不稀释品牌的稀缺标签。如果能做到，Diafa 就是新一代全球豪华餐饮的样板，对所有研究连锁化的同行来说，这份样本值得继续追踪。

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