中国ToB SaaS为什么总在用增长制造亏损

深圳一家做财税 SaaS 的创业公司创始人郑浩宇，2025 年全年把销售团队从 60 人扩到 220 人，单年销售人员薪酬支出超过 4500 万元。同期公司新签客户 800 家，客单价从 1.8 万元降到 1.2 万元，全年营收同比增 65%，但净利润从亏损 800 万扩大到亏损 4200 万。他自己复盘时说了一句让同行沉默的话，「这一年我为公司创造的不是 SaaS 业务，是销售人头的现金流。」郑浩宇的账本不是个例。2025 年中国 ToB SaaS 行业普遍上演同一出戏，单家公司的销售费用占营收比例从 2023 年的 45% 攀升到 2025 年的 72%，个别做电商 SaaS 的公司甚至超过 90%。对应的获客成本（CAC）从 2023 年的 8000 元到 1.2 万元，拉到 2025 年的 2.5 万元到 3.8 万元，部分行业研究机构给出的同比涨幅是 +222%。转化率则从 2023 年的 5.8% 掉到 2025 年的 2.1%。这两个数据放在一起推下去就是，花同样的钱，能拿到的客户数量减少了一半以上。

这种结构为什么会出现？表面原因是 SaaS 公司把增长当成信仰，把融资额当成弹药，把销售人头的扩张速度当成估值锚。深层原因是中国 ToB 市场的特殊性，中小企业客户的生命周期短、续费率不稳定、付费意愿薄弱，SaaS 公司必须靠持续销售去填流失的坑，结果销售费用永远降不下来。一位在杭州做 HR SaaS 的从业者范哲铭算了一笔账，他公司 2025 年新签 500 家客户，到年底续费的只有 290 家，净流失 210 家，相当于全年销售成果的 42% 在一年里蒸发。要维持营收不下滑，次年的销售目标必须再往上加一截。

更深一层的原因是中国 ToB 客户的预算结构不稳定。美国的 ToB SaaS 客户把软件预算当作年度硬预算，每年续费时甚至会自动加价；中国的 ToB 客户把软件预算当作可变成本，行情一紧就砍单，行情一松再扩。这种预算结构让 SaaS 公司的收入弹性很大，但续费弹性几乎为零。要在弹性极大的收入里找到稳定的现金流，唯一的办法是把销售做厚，把首单做大，再在续费阶段拼命做加购和增购。结果是销售成本永远高于产品成本。销售人头的扩张还带来一个隐性的副作用，销售团队的能力稀释。早期销售是创始人和合伙人亲自下场，靠产品理解力和行业人脉赢单；后期销售是外包团队和电销团队，靠话术和价格战赢单。前者的客单价能撑到 5 万元以上，后者的客单价被压到 1 万元以下。郑浩宇的公司 2023 年的客单价是 1.8 万元，2025 年降到 1.2 万元，对应的客户结构从「中大型连锁企业」转向「小微个体户」，后者的生命周期比前者短 30% 到 50%。

一个被业内反复讨论的判断是，中国 ToB SaaS 行业的根本问题不是销售太贵，是产品太薄。产品价值不足以让客户把软件预算当成年度硬预算，于是销售要做厚，续费率要做高，加购要做密。当产品价值高到客户离不开时，销售成本可以降到营收的 30% 以下，续费率可以稳定在 90% 以上。这套逻辑在海外的 ServiceNow、Veeva、Toast 上反复验证过，但在中国 SaaS 公司里很难复制，因为海外的产品壁垒来自合规和生态绑定，中国的产品壁垒只能靠客户成功和定制化。但中国 ToB SaaS 的「用增长制造亏损」并不是无解的循环。一种可行的转型路径是「不做大、做厚」，把客户数控制在 1000 家以内，客单价做到 5 万元以上，续费率做到 85% 以上，毛利率做到 70% 以上。这种模式对应的销售费用占营收比例可以降到 40% 左右，净利润率可以做到 15% 到 20%。代价是不再追求估值倍数，转而追求现金流和分红能力。这种公司在国内资本市场里很难拿到高估值，但在二级市场或者并购市场上反而更受欢迎。

再一种转型路径是「做行业 SaaS」，把通用功能做薄，把行业 know-how 做厚。比如做餐饮 SaaS 的不只做收银，还要做供应链、员工排班、外卖运营、菜品研发；做财税 SaaS 的不只做记账，还要做税务筹划、发票管理、银行流水对账。这种产品的客单价可以做到 3 万元以上，续费率可以做到 90% 以上，因为客户切换的成本极高。深圳的另一家做财税 SaaS 的公司 2025 年的续费率做到了 92%，客单价做到了 4.5 万元，营收增速虽然只有 28%，但净利润率做到了 18%。读者如果身边有做 ToB SaaS 的朋友，最近一年最常听到的抱怨就是「销售人不够」「获客成本太高」「客户续费不上来」。这三个问题的根源其实是同一个，产品价值没有在客户的预算结构里占据硬位置。SaaS 公司能做的不是把人招够、把价格打下来，而是把产品做深，让客户的预算结构从「可变成本」变成「年度硬预算」。这个转变一旦完成，销售费用占比会自然下降，整个公司的财务结构会进入良性循环。ToB SaaS 不是流量生意，是产品生意。流量生意可以靠砸钱短时间做起来，产品生意只能靠时间慢慢做起来。这两种生意在 2025 年之前被混在一起讲，2026 年开始会逐渐被分清楚讲。对从业者来说，分清楚讲比混在一起讲更重要，因为分清楚之后才知道钱应该往哪里花、团队应该往哪里建、自己应该往哪个方向走。

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