电动车行业洗牌加速 一家头部厂商收购同行绿能业务

行业洗牌的信号从去年下半年开始陆续传出，先是二三线品牌接连传出资金链紧张的消息，随后是中小渠道商开始清理库存。今年开年第一周，头部品牌就抛出了一笔行业内关注度极高的收购案，收购标的是一家经营十二年、以出口为主的两轮电动车企业。被收购方创始人今年四十五岁，过去二十年都在做电动车行业，从一线销售做到区域总监再到自己创业。这次被收购对他来说不是失败出局，而是把过去积累的渠道资源变现的一种方式。

被收购的这家企业过去三年海外业务增长很快，东南亚、中东和拉美市场都建立了渠道，年出口量稳定在四十万台左右。但国内市场被头部三家挤压得几乎无路可走，去年国内市场销量下滑超过两成，毛利率跌到个位数。账上现金不足以支撑新一轮产品研发，选择被并购对创始人来说并不是失败。收购方看中的核心资源是被收购方的海外经销商网络，这些经销商分布在十几个国家，合作关系大多超过五年。本土化运营能力是收购方短期内难以自建的。被收购方在二三线城市过去几年积累的售后网络也是收购方看重的资源。这些售后网点大多布局在三四线城市的核心商圈，单店运营成本不高但能覆盖整个区域市场。收购方把这部分售后网络整合进自己的体系，等于直接打开了三四线城市的服务入口。

收购方是另一家头部品牌，过去十年专注国内市场，靠线下门店密度和品牌投放占据两轮电动车的零售冠军位置。这次收购的核心目标不是被收购方的国内业务，而是海外渠道和产品线。两家合并之后，海外市场的产品矩阵立刻从原来的电动自行车扩展到电动摩托车和电动三轮车。整合过程对被收购方的员工来说是一个比较大的考验。被收购方的研发团队需要适应新的汇报体系和销售流程，部分原本相对自由的工作方式需要调整。从股价表现看，被收购方在被收购前的估值大约在八千万人民币，收购方给出的对价大约是估值的两倍。这个溢价幅度在制造业并购里属于中等水平，不算激进也不算保守。

整合方案已经在内部启动，被收购方的研发团队整体并入收购方的产品中心，海外销售团队保留独立运作，创始人在过渡期内继续负责海外业务。这种收购方式在国内制造业的整合中越来越常见，收购方看中的不是土地和厂房，而是渠道、团队和产品线这些无形资产。从产品布局看，收购完成后整个产品矩阵在两轮电动车的细分市场上几乎无死角。从电动自行车到电动摩托车到电动三轮车，每个细分市场都有对应的产品系列。整个收购案的完成标志着国内两轮电动车市场已经进入头部三家的整合阶段。这种整合在未来两三年还会继续，中小品牌要么被收购要么退出市场。

从行业的角度看，这次收购折射出两轮电动车市场的集中度进一步进一步提升，前三家品牌的市占率合计已经超过七成，中小品牌的生存空间被持续挤压。经销商层面的整合也在加速，区域代理权开始向头部品牌集中，地方夫妻店的议价能力越来越弱。海外市场是这次收购的最大看点。过去几年中国两轮电动车出海增长很快，但海外市场对中国品牌的认知度并不一致，需要长期投入去做品牌教育。对创业者来说，这次收购案最有价值的参考意义在于估值的方法论。一家被收购方的估值不是简单按营收或者利润算出来的，而是综合考虑战略价值、资源稀缺性和协同效应之后给出的综合报价。对普通想做电动车相关创业的人来说，这次整合传递的信号很清楚，硬件创业的窗口期已经基本关闭，但围绕头部品牌的配件、售后、改装、二手车等细分服务还有空间。找到被收购方留下的市场缝隙，比正面竞争更现实。

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