投资人爱看的商业计划书BP长什么样？（文末有福利）

推荐理由：融资第一步，先准备一份完善的商业计划书。BP就是一块敲门砖，是一个项目在投资人眼里的第一印象。所以，其重要性无需赘言。如何写好BP？还是有章可循的。

决定价值的是需求，在「商业计划书」上也同样适用。

如何打造一份投资人需要的BP显得至关重要，今天乌鸦部落编辑推荐给大家以太资本关于“如何打磨BP”的分享，内容结构很清晰、部分观点反认知，值得创业者们仔细看看。


很多创业者花费了大量的时间准备BP，但依然效率很低。

一来不知道哪些材料真正重要，二来也不清楚投资人喜欢看什么，而且也没见过很多好的融资材料，导致一直抓不住重点。

BP只是一份做展示的PPT/PDF而已吗？

• 你在梳理业务上花了多少时间，打磨了多少轮？
• 外部市场你足够了解吗？应该从哪些方面展现？
• 站在资方视角，你的商业计划书愿意读下去吗？
  
  

准备BP之前，这些问题你想清楚了吗？带着这些问题，我们一起看今天的内容。
融资前一定要做的三件事：第一是BP和启动材料，第二是项目的成熟度，第三是合适的启动时间点。
BP和启动材料涉及到路演过程中物料，以及后续投资人推进的过程中需要的物料问题。项目的成熟度，项目进行融资需要有融资主体，融资主体要成长到一定阶段才能匹配合适的融资轮次与融资金额。
合适的启动时间点，融资要天时地利人和，在风口上项目的估值和金额一般来说是要远远高于不在风口的项目，所以在一定时间点上启动融资非常影响融资的效率与结果。
如何准备BP，首先要了解清楚项目。建议在写BP之前充分了解自己的项目，包括内部与外部两大方面，一个是项目本身，一个是考虑外部性。

-01-了解项目本身，这一点很关键

许多创始人在项目刚启动时，对于项目的方向非常模糊。投资人询问创始人未来三到五年公司的大概形态，许多创始人描述不清楚。未来的对标是什么，未来发展的业务布局，很多创始人不清楚。
另外还要考虑清楚己方项目与市场上位于前列的项目有什么差异。很多赛道不是蓝海赛道，许多创业者选择的是略红海赛道。这个赛道的players比较多，尤其是一些跑在前面的项目，他们在整个市场的知名度、客户的数量、客户的知名度、营收的体量、团队的规模、拿到的融资额度是遥遥领先的。
创业者在这个情况下出来融资，一定要考虑清楚己方与市场其他的players有什么区别，有什么差异点。

-02-在做BP之前要做什么准备工作？

第一，要充分了解自己的项目，能够一句话描述清楚。
第二，商业模式即盈利方向要明确，或者有所规划。
除了静态的，还有动态的呈现方式，比如1.0版本的项目是什么商业模式，能够盘活哪些资源；2.0版本的商业模式叠加了哪些新的盈利方式，能引入、盘活什么新资源。
创始人在商业模式的思考上，要从动态和静态两个方面去考虑。
第三，团队。
许多投资人都在强调早期项目团队的重要性，在没有一定数据体量支撑的情况下，投资人50%以上的参考权重都在团队。他们会判断团队的性格、基因、执行力情况，以及之前的资源和经验适不适合做这个项目。
之前会经常有人把团队的创始人分为使命型与享乐型两种。使命型是一定要做这件事，要做出成绩，颠覆整个行业的发展。享乐型创始人是兴趣驱动的，投资人不会很喜欢这类创始人，因为兴趣不足以支撑他做到大规模的体量。所以在与投资人的沟通中，要考虑清楚为什么做这个事情，做这个事情的初衷是什么，有什么资源做这个事情，投资人非常看重这一点。
除了基因外，还有团队的执行力。比如通常来说一个APP的研发周期是一两个月，如果研发超过半年以上，投资人可能会觉得执行力不够强。一个新功能上线只需要一周，但是却用了两个月，投资人会横向对比，认为执行力不够强。
细节也是不可或缺的，比如说提供材料，修改PPT。投资人要求提供什么材料，提供的进度过慢，会影响投资人对项目的判断。
团队战略的想法。很多创始人过去在专业领域里做得非常出色，但是在创业方面，不停地追风口，没有底层的想法、设计。这种情况下，投资人也不会青睐。
梳理清楚团队的基因、执行力、战略想法后，可以对照后面几个方面打磨BP上团队的描述。
第四，运营和财务数据。
只要不造假应该没什么问题。
第五，股权架构。
通常来说投资人都会比较希望企业起码在A轮之前，创始人还是绝对大股东，CEO最少占股不低于50%，或他手中享受一致行动人的投票权力不少于50%等。
一些股权结构，投资人可能不会投，比如三三四，投资人会觉得不太稳定。另外，一些内部孵化的项目，老投资人或一些战略方占太大的股份，创始团队激励不够，这都是投资人不太喜欢的。
项目本身存在什么问题也是需要提前知道的，在BP的描述以及路演过程中要扬长避短。

-03-外部性，分为三个部分。

第一部分是行业发展的趋势，第二部分是市场空间，第三部分是竞争的情况。

第一部分，行业发展趋势。
可以举两个例子，一个是共享生态，另一个是线下零售，这两个方向都是前两年风口的赛道。共享生态依赖于线下支付等技术的发展，线上部分流量红利已经过了，线下的流量可能是线上流量的二十倍左右，相对来说是价值洼地。
大家可能更多的在线下找投资机会，整个行业发展的趋势可以来判断细分的赛道是否在快速发展的时间节点上。例如新能源车的补贴在逐渐下降，现在新入局的新能源车，面临可能导致销量下滑的不利条件，所以投资人看合适的timing还是非常重要的。

第二部分是市场的空间。
钢铁、物流等这些万亿级市场往往投资人会优先选择布局。另外，比较典型的如宠物赛道，前几年可能只有百亿左右的市场规模，像寄养等业务可能只占其中的百分之十几至二十。市场的盘子较小，资方会认为不足以孵化出几亿、十几亿估值的公司，更不能孵化出独角兽的公司，所以宠物赛道不是很受投资人的青睐。但近几年情况有些变化，宠物市场整体规模增加到大概千亿左右。市场空间的增长会给投资人的判断带来一些影响。所以做BP之前考虑一下背靠的市场是哪几块，预期市场的盘子如何，市场增速情况，尽量在BP当中呈现比较可观的市场空间。

第三部分是竞争的情况。
这个赛道是否会有巨头切入，有无牌照壁垒等竞争情况，都是要在做BP之前要考虑清楚的。建议在BP的陈述结构上用倒金字塔结构，分出一二三，这样比较符合投资人理解的逻辑。
在梳理清楚项目本身和外部性的情况后，需要再了解BP的核心常见内容：包括投资亮点、团队介绍、项目概括、市场概括、行业分析、商业模式、竞争格局、运营现状、未来规划和融资计划。
根据项目本身的情况做顺序的调整以及内容的合并筛减，比如市场概括和行业分析可以合并，或者行业分析与竞争格局合并。在顺序的选择上，将项目有亮点的部分提前，例如背靠大市场，市场广阔并且是蓝海。如果是团队很优秀的项目，就将团队介绍靠前。如果数据情况较好，项目的概括需要提前，把数据美化的体现出来。
BP最常见的问题是内容问题与美化问题。内容问题通常表现为主次混乱、内容缺失。
主次混乱，避重就轻，项目本身商业模式很亮眼，结果花了太多篇幅讲行业分析，忽略了商业模式。内容缺失，常见内容有任何一部分的缺失，在投资人看来都是急需补充信息的。另外，页数控制在12到15页比较好，不要超过20页。
投资人看一份BP的时间不会过长，可能两三分钟的时间。页数过多，他会耗费在某一页上停留的时间和兴趣度。页数过少，会存在内容介绍不清楚。

-04-一份好的BP包含以下几点。

第一，整体风格清新，布局留有空间。
每一页都要有留白的空间，不要铺陈的很满。整体设计不要色调太鲜明突出，清新、容易阅读的风格为佳。
第二，不要大量堆文字。
文字的表达效果不如表格，表格的表达效果不如图片。在整个的BP中，要选择适当的表达方式。
第三，每一页的着色，整体色调不要超过三种，特殊情况下不要超过四种。
比较建议使用公司的LOGO色为主色，辅助添加几个配色，比如灰色、黑色及一些浅色调。
第四，每一页的内容千万不要超出边框的范围。
有些表格可能会超出边框范围，会导致在转化成PDF格式或者放映时显示不全。
第五，通篇的字体、方框、表格、图表等要尽量对齐，形成统一风格。
字体的大小、字号保持一致，标题字号、正文字号都要保持一致，所有的图表尽量对齐。
第六，不要使用太多花哨的图表，以观点为主。
某一页中只有图表是不行的，要用一两句话来表达清楚观念以及这一页的核心逻辑。
第七，页数控制在12到15页，主要是考虑到投资人保持兴趣的时间有限。
投资人关注的是基于何种假设，创始人讲述逻辑清楚的商业故事。
在阅读BP的整个过程中，投资人希望了解到这两个点：
一是创业者的逻辑是否清晰。如果在早期，这就涉及到项目本身的想法与外部性问题是否考虑周全，是否能够支撑起公司发展的下一个milestone。
第二是创业者的风格。很多基金会挑自己喜欢的创业者，比如真格可能会比较喜欢BAT、海归背景的大牛创业者。投资人会根据创业者的风格是否与基金的风格相匹配作为参考，选择合适的项目去做投资。

-05-最后想分享一下如何梳理故事。
大家了解了BP的内容结构、常见问题，以及在做BP之前，要先了解清楚的内容。这部分是BP当中比较核心的，你要通过BP给投资人传达怎样的故事，做BP之前要考虑清楚。
故事讲的怎么样会影响整个项目未来的天花板与市场空间，也会影响到投资人对项目的投资估值。
举几个例子，第一个是餐饮的项目，这两个项目在当时的重点是都抓住市场热点。
餐饮项目是一个餐饮品牌的项目，在当时的市场环境下，无论是在餐饮还是品牌，都不是很好的方向。但项目本身具有亮点，通过Saas来进行运营管理，显著提高了运营效率，降低成本，优化成本结构，同时又可以对外输出Saas。
当时Saas方向比较火，通过Saas来提高运营管理效率这个故事是比较work的。所以在现金流不稳定、融资刚刚启动的情况下，建议该项目梳理出Saas对外输出与Saas提高项目的运营管理故事，这个项目在很多餐饮品牌的项目当中算是比较快速、顺利的拿到了资金。
第二个是文娱早期的项目，是做网剧和网综的项目。
项目不是处于风口的赛道，整体团队的背景比较normal。但是它有一个非常显著的亮点，就是营收与利润水平很好，营收增速非常快。我们抓住这个亮点，定向沟通了一些看重营收与利润的人民币基金以及一些战略的投资人，把营收和利润优势转化成团队执行力和资源优势，这个项目也很快地拿到了融资。
第三个是技术早期的项目。
项目存在许多创始人都面临的一个问题：早期自己手中的专利和技术非常多，非常杂，方向很乱，没有办法聚焦在某一个方向上，但是项目团队很优秀。
我们根据团队的情况，调整估值，挖掘团队自身能力。团队一开始想做的方向类似于教育大数据，经过分析后，发现团队在教育方面的资源并不好，而在金融方面能启动的资源非常好，我们把整体的故事、方向梳理在金融大数据的方向中，既结合了团队的优势，又能够match当时市场的热点。
要特别提醒一点，团队优秀，可以做的方向很多，不要面面俱到的做每一个方向。创始团队的精力有限，一定要专攻一个方向，判断清楚适合做什么样的项目才是最重要的。
第四个是教育早期的项目。
这个项目当时体量比较小，是要一家家开线下店的模式，很多投资人会觉得模式太重或者有其他问题。
创始人比较苦恼，因为要继续讲开店的故事，投资人肯定会觉得前期的投入太大，投入的资金开不了几家店。我们抓住了项目本质的逻辑，可以接触到12岁以下或者更低龄的儿童，市场的巨头、跑得比较快的公司缺少早期低龄的客群。他们就可以作为大教育公司教育产品分发的渠道，去触达年龄比较低的儿童。
在讲了一个渠道的故事，而不是开店的故事后，项目比较顺利地拿到了一线战投的钱。
第五个是技术与智能设备中期成长期的项目，是运动相机的项目。
当时GoPro在北美市场的表现非常疲软，销量停滞不前，估值价格不理想，融资不顺利。在整个市场的环境下，大家会发现2C是不好卖的，但是项目当时的业务线中，2C是比较重要的。所以梳理故事时，告诉他要避开2C，主要讲2B工业升级和智能设备。当时也赶上了人工智能、工业4.0的风口，故事就更容易打动投资人。
综上所述，BP是一个销售材料，作为展现在投资人面前的第一张名片和敲门砖。内容详实、逻辑清楚的BP是路演成功的第一步，所以要重视BP的制作。

比BP更重要的是梳理清楚项目的逻辑和项目的优势。路演的过程就是销售的过程，要把项目的股份卖出去，所以要把项目当成产品来包装，尽可能把项目的亮点、产品的亮点展现给投资人。在路演过程中，在前十分钟抓住投资人的眼球。如果是在BP的过程中，就是前几页，将重点内容放在前面。

文章来源：以太创服

THE END  

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大师哥杨明 发表于 2019-12-24 01:17
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乌鸦小编 发表于 2019-12-23 22:15
推荐理由：融资第一步，先准备一份完善的商业计划书。BP就是一块敲门砖，是一个项目在投资人眼里的第一印象 ...

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