如果你真的相信成功人士的励志故事，那你就太天真了

推荐理由：我们应该如何正确地保持独立判断的精神？

本文来自公众号：L先生说（ID：lxianshengmiao），作者：Lachel

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讲今天的主题之前，我想先跟大家分享，我最近的一个研究成果。

在我的职业生涯里，我见过许多优秀的职场人。有些年纪轻轻就已经是公司高管，有些一手缔造了好几个爆款案例，有些是连续创业者、一个个项目顺利落地、功成身退，有些财务自由后又去做天使投资，眼光奇准，扶持了好几个产品……

见多了之后，不由得会问自己：这些优秀的职场人，取得这些成就的原因是什么？他们身上是否有一些共性，使得他们跟常人迥然不同？

于是，我接触了二十多家公司，拜访了四十余位优秀的管理层、创业者，跟他们深入聊天，聊他们的故事、经历、决策、心路历程。

断断续续，整理完近百份材料，慢慢的终于梳理出一些头绪。

我发现，这些优秀的职场人，大抵都符合下面这 8 条规则。

我把它们称为“优秀八律”。

具体是哪 8 条规则呢？

1. 严于自律
2. 掌控时间
3. 理性思考
4. 绝不拖延
5. 极致热爱
6. 以人为本
7. 当机立断
8. 追求高效

这 8 条规则，不但是职场人的秘密心法，甚至，也是一家企业能够成功的秘诀。

但我不建议大家真的这样做。

为什么？

因为这 8 条规则，是我在写文章之前，花了半分钟现编的。

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当然，这只是一个玩笑，不要介意。

但实际上，还真有人这样干了。

1982 年，麦肯锡雇员汤姆 · 彼得斯写了一本书，叫做《追求卓越》。书中通过对 43 家优秀企业案例的分析，提出了 8 条“企业管理的基本原理”。

得益于当时美国经济的颓势，这本书一出版就声名大噪，风靡全球，畅销数百万册。

我们不妨来看看，作者提出了哪 8 条基本原理：

1. 崇尚行动
2. 贴近顾客
3. 自主创新
4. 以人助产
5. 价值驱动
6. 不离本行
7. 精兵简政
8. 宽严并济

这就是他提出来的，成功企业的制胜心法。凭借这本书，汤姆 · 彼得斯本人从一个麦肯锡员工，扶摇直上，被誉为“管理大师”“商业教父”，获得了无数的赞誉。

那么，这 8 条制胜心法，是如何提出来的呢？

20 年后，汤姆 · 彼得斯在一场采访中，阐述了这 8 条原则诞生的过程：

……我们被要求给麦肯锡和百事的高层做一场汇报，于是我们把收集到的资料做成了 700 页 PPT。但我们都知道，不能把这种东西给客户看。随着汇报的时间越来越近，在一个 6 点钟的清晨，我坐在书桌前，从美国银行大楼 48 层的窗口望出去，俯瞰旧金山湾，然后闭上眼睛，俯身，在拍纸簿上奋笔疾书，刷刷写下 8 条原则。从那一刻起，这 8 条原则就没改变过。

（出自 2001 年 Fast Company 的采访，原文：https://www.fastcompany.com/44077/tom-peterss-true-confessions ）

那你很棒喔。

我也好想在写书的时候，可以这样随手刷刷写下 8 条原则，然后交差。

仔细看这 8 条原则，你会发现它们很正确，无法辩驳 —— 当然了，因为它们本来就是正确的。

但这 43 家公司具备这 8 条特征，是否说明它们成功的原因就是这 8 条特征？如果换另一家公司，从零开始，严格按这 8 条特征做，是不是也能成功？

没人能够保证。连汤姆 · 彼得斯本人，也只能说：“我永远不会说，遵循这 8 条原则，你肯定会赢；但是，我敢说，忽视这 8 条原则，你肯定会失败。”

这不是废话嘛。

我也能刷刷写下三条黄金铁律：长期营收，占领市场，目标一致。按这 3 条铁律去做，你不一定赢；但完全不按它们做，你肯定输。

这就是所谓“正确的废话”。

（当然，这本书还是值得一读的，当成案例集也很不错，毕竟内容总体上翔实有效）

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这就是今天要聊的主题：不要相信所有“成功的故事”，因为成功的人，都特别会讲故事。

但他们讲的故事，跟他们的成功之间，有没有任何关系？很可能没有。

拿企业来说，有的企业喜欢集权，有的企业喜欢放权，有的企业强调创新，有的企业强调运营，有的企业总是迅速转型，有的企业一直扎根行业……但它们也许都一样成功。你能说，哪种模式更好，哪种模式更差吗？

不能。因为成功是一个太大的范围，是成千上百种因素的整合 —— 很大程度上，也包括机遇。任何企图将成功进行简单归因的行为，都是值得怀疑的。

很多管理人士说，企业管理要充分授权，要民主 —— 乔布斯表示：我不授权同样过得好好的。

又有人说，企业管理要避免多头掌权，一定要有一个最高的决策者 —— Google 表示：三驾马车开得最稳。（Google 的黄金时期有一位 CEO 和两位创始人。CEO 斯密特负责运营和销售，谢尔盖·布林负责工程和事业管理，拉里·佩奇负责产品。出现分歧时，三人辩论作出决策。）

还有人说，企业要尽可能体恤员工，关怀员工 —— 亚马逊表示，IT 血汗工厂可不是浪得虚名。（亚马逊的方针是：最大限度保障顾客利益，为此可以牺牲员工利益）

站在结果的角度，给予一个足够大的样本，永远能够找到一些看起来很有道理的原则，也总是能找到一些样本，是符合这些原则的。

至于不符合的怎么办？不讲，就没人知道嘛。

这就叫做“以果推因”。

当一个人知道“结果”的时候，永远可以通过主动的筛选，挑出想要的事实，构造一条逻辑链条，来证明自己的观点。

一家企业的成功，是无数个决策一环扣一环、落实到执行、以及良好的制度和企业文化、管理方式所共同带来的。我完全可以挑出几个细节，证明它“贴近顾客”；也完全可以挑几个案例，表明它“崇尚行动”。随便一个法则，都总是能找到对应的案例。

但这有什么意义吗？没有。

管理学者罗森维就在他的著作 The Halo Effect （《光环效应》）中，批评了汤姆·彼得斯的研究方法 —— 他称之为“Delusion of Connecting the Winning Dots”。他指出，通过业已成功的公司的案例，来推出使公司成功的方法，是不可靠的，这无异于先打靶再画靶子。

所以，不要相信任何简单的“归因”。更不要去相信通过包装自己的“成功”，来煽动你的情绪，推动你去进行冲动购买的行为。

遇见这种情况，不妨问一问：他所归因的事实是否可靠、确切？连接事实与观点的逻辑是否严密？他所讲的，是否是“正确的废话”？是否对多数人都适用？是否有反例？是否能够复制？是否具备可操作性？是否为玄学？

比如，一个人声称，成功的人，往往都具备这些标准：极强的专注力，高度的执行力，对环境的适应性，对未来的预见性……

你就可以考虑：有没有反例？这样的人是多数还是少数？这些标准对每个人都适用吗？这些东西是可习得、可复制的吗？他是真的想教会你一些东西，还是只是想向你兜售他的经验？

这些都是值得思考的，也是他们所不希望你去思考的。

05

为什么成功的人，总是热衷于讲故事呢？

因为，受众最喜欢听的就是故事。任何东西能够被广泛传播起来，它必然是“简单”的。这个简单包括两方面：一是内容的简单，它往往会精简掉大量的细节和枝叶，只留下主体和断言；二是理解上的简单，它必然是基于大众认知水平，能够被迅速接受和理解，没有门槛、障碍的。

这就是故事的本质：将一个对象，用大众能够接受、理解的话语，将大众的注意力引导到一两个关键点上，再通过人为制造矛盾、对立和悬念，唤起大脑的兴奋，推动受众去传播故事。

故事越简单，就越容易理解，也就越容易传播。

还是拿苹果来讲。

乔布斯曾经说过：苹果从来不做市场调研，我们不问用户要什么，我们告诉用户他们需要什么。这个故事很好听，很有趣，很有颠覆性 —— 但苹果真的不做市场调研吗？

2012 年，在与三星的诉讼中，苹果被曝光了一份文件。文件是标题是《2011 年 5 月苹果市场调研》，主要调查不同国家的消费者购买iPhone的原因。文件中调研了安卓市场的增长，以及在7个国家的消费者中询问“考虑安卓之后，为什么最终还是选择了苹果”等问题。

很多我们津津乐道的故事，它也许真的就是个故事而已。它被精心包装、设计，抑或在传播过程中被添油加醋，距离真实越来越远。没有人愿意去揭穿它，大家都心照不宣。

日常生活中，我们最常见到的，无非就是各种“逆袭”的故事了。

我曾经只是个公务员，自从 balabala，赚到了人生的第一桶金。

我从一个小小的文案，通过 balabala，实现了财务自由。

曾经，我只是一个底层小职员，通过 balabala，我拥有了自己的公司，旗下有几十人的团队……

他们的核心是：我是如何成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由的，只要你购买我的课程，学习我的秘诀，你也可以像我一样成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由……

这些有用吗？当然有。

但他们不会告诉你的是：在这个过程中，有多少比例是运气的作用，有多少比例是时机和市场的作用，还有多少比例干脆就是随机和偶然性。我做错了什么，走了哪些弯路，吃了什么亏，错过了哪些机会，付出了什么样的机会成本。

一万个人按照这套经验去学习，能脱颖而出的有多少个？也许一个都没有。

我还见到过这样的讲座：如何通过阅读，从月薪 2 千到月薪 2 万。

很厉害嘛。

说实话，我是觉得挺可惜的。要是早几年看到，岂不是可以提前实现月薪 2 万？说不定早就财务自由了。

后来想想，人家也没说错，兴许人家是教你去读《算法导论》，转行做研发工程师呢 —— 那实现月薪 2 万还是不难的。

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说了这么多，那么，对于成功人士，我们应该关注和学习的是什么呢？

是可复制的经验。

简而言之，可以用这三个标准，去筛一下：

1. 这套方法，是为了解决一个什么问题？

2. 跟传统方法 / 其他人相比，这套方法能将效果提升多少？

3. 我能够复制这套方法吗？

举个例子。

亚马逊有一套危机公关的应对策略。其中有这么一点，引起了我的注意：

亚马逊有一个“作战室”。每当出现危机时，他们会组织一个“核心救援小组”。为了尽快达成共识，每个部门由一位代表参与；且高层领导不得参与其中，以免造成一言堂，和致使大家分心。处理危机的总原则是：不抱怨，只解决问题。一但决策，只要是对顾客好的，不管自己是否喜欢，贯彻执行。

这就很有意思。

我们可以思考：考虑到不同行业、不同地位、不同企业环境、不同文化氛围……这个已经被验证过的方法，能否复制到我们公司里面？如果不能照搬，是否可以作出一些调整和改进？

这就是另一个问题了。

但如论如何，它的价值，总比“贴近顾客”“崇尚行动”要大得多。

我们总说，要学习优秀企业的“最佳实践”，其实这就是最佳实践 —— 为了达成某个目的，在一定的制约条件下，提出一个方法，并不断完善、修改，最终成为一个流程。

而一切的立足之本都应该是：这对我有什么启示，我能从中学到什么？

否则，听再多故事，拥有再多谈资，读了再多观点，成功也不会自己来敲门。