2018年如此艰难，你的公司还能够留住人才吗？

年末，让老板喜忧参半的离职季即将到来。但是在2018年，对置身“经济寒潮”中的人们而言，离职这件事似乎需要更加深思熟虑。
尽管世界每天都有人辞职，每个人辞职的原因千差万别。但只有两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。归根结底都是——干得不爽。

很多人在离职前都会费尽心思找靠谱的理由给老板留面子。但作为管理者，定要乐于反省。毕竟，在人力资源转向人力资本的动荡年代，人才争夺战已经无法避免地打响，未来只会愈演愈烈。

要想在人才争夺战中获得胜利，管理者首先要清楚，员工工作的动机是什么。保罗•劳伦斯和尼廷•诺里亚在《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中阐述了四种情感驱动力。这些驱动力是人类一切行为的基础。管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力，并以此入手提升员工幸福感。


获取（Acquire）


这个驱动力得到满足，人们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这种现象适用于衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高人们社会地位的事情了。


这种驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。


结合（Bond）


“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高。


对企业而言，要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

理解（Comprehend）


在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，人们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。


防御（Defend）


对于人类来说，“防御”驱动力不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。而公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。


对任何公司来说，满足员工的这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每个驱动力都可以用不同的组织杠杆加以满足。以美国家庭人寿保险公司为例。这家多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单的公司，多管齐下利用组织杠杆来满足员工的情感驱动力。


该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。


此前CEB 公司（Corporate Executive Board）的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工福利投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示, 幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。

剑桥大学达尔文学院心理学学者苏德中（Timothy T.C. So）的研究中同样表明提高员工福利对一个企业成功的重要性，“投资员工幸福度 = 高绩效企业 = 高投资回报。”


不过，很多人也许会说，那些增长迅速、利润极高、资金充裕的大企业才会投入大量资金去提高员工福利，但薪酬福利并不是提高员工愉悦感、增加员工福利的惟一方法。比如为了提高士气，瑞银集团每周五都会向员工提供啤酒，帮助他们放松以及同事间进行交流，这种做法已经成为集团的传统，成效非凡。


显然，最能增加员工投入度的方法往往不需要支出过多资金，而是企业对待员工的态度。种种调查研究和实践案例反复证明了提高员工福利对于一个企业成功的重要性。作为面向企业的采购平台，京东企业购可以帮助企业为员工实实在在的谋福利，提供激励员工最重要的情感驱动力，让企业在人才竞争中获得强有力的后盾支持。