国企敏捷一二三 惠普

分享者:郑立
职位:咨询师，教练
所在研发团队规模:500+
该研发团队职能定位:产品研发的主力，未来发展的保障
分享者介绍:惠普敏捷软件流程咨询师，Scrum Gathering, Agiletour等活动的组织者之一。《敏捷技能修炼：敏捷软件开发与设计的最佳实践》的译者。Certified Scrum Master, Certified Scrum Professional, PMP, MBA.

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案例简述
当一个研发企业渐渐失去了保护他的政策的时候，当用户有更多选择的时候，意味着我们企业的产品已经走到了生死存亡的边缘。如何逆境重生，如何把市场稳住，是央企们面临的一次大考。重整资源，重视研发创新，抓住市场脉搏都是改革的关键。在软件行业，如何使用好敏捷软件方法，在一定程度上可以帮助一个企业获得复活的机会。

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案例解读
１.目标
重点解决大型项目团队里：如何定位产品的方向，如何将业务语言解析成开发者的语言，如何协同开发以及最终如何建立一套完善的管理机制和研发机制，实现研发流程的转型，是保证产品的可以不断迎合市场的必要条件。

２.成功（或教训）要点:
软件行业央企转型不是一件容易的事情，但是把困难的原因总结到一起，就有了成功的要素。当一个企业的研发模式需要转型的时候，我们往往会通过以下几个方面进行落实：
a.分析现状存在的问题
b.能变以及不能变的边界在哪里
c.设计合适的敏捷流程给研发团队
d.推广中不断改进流程
e.组织架构的调整
f.与客户的距离的调整

３.案例ROI分析：
a.产品迭代速度提升100%+。
b.极大的缩短的需求分析和设计阶段的时间，从3个月，变成2星期。
产品质量提升80%+。

４.案例启示：
事有轻重缓急，正确对待事物的优先级，才能把握住产品方向的脉搏。
研发的管理其实也是管理，特别是大型研发团队，就是分而治之。关键就是如何分，如何治。“分”的关键是深刻理解公司的产品和产品领域。“治”的关键在于“分”后的目标管理，而且让人认识到，“分”最终的目的不是分，而是整体，让所有人都关注整体。