如何开连锁店？如何让你的生意做到像连锁巨头一样遍地开花？方法在这里

编者按：对于一个小而美的实体项目而言，最具诱惑力的增长方式莫过于开连锁了，那么，到底该如何设计加盟连锁的商业模式呢？今天的这篇文章将带给你最实用的模型。

乌鸦部落注：本文转自微信公众号“点拾投资”（ID：deepinsightapp），作者：吴志伟，资深消费品行业投资人。


导读：连锁模式在我们身边随处可见。既有如麦当劳、肯德基、星巴克之类的连锁门店数量已经高达数万家的国际知名餐饮品牌，也有如真功夫、乡村基、老娘舅等连锁数量尚不足千家的国内区域餐饮品牌，还有这一两年登陆资本市场的来伊份、周黑鸭、绝味鸭脖等休闲连锁食品，以及要排队的“喜茶”、“鲍师傅”等网红连锁品牌。


很多实体经济需要以连锁的模式发展壮大，有竞争力的连锁模式具备哪些特征？我主要从“业务逻辑”和“财务逻辑”两条线来剖析“连锁模式”，“业务逻辑”这条线用我自己总结的“品牌三角模型”分析，“财务逻辑”这条线用我自己总结的“利润等式模型”分析。这两个模型相互关联，很简单实用。


业务逻辑


业务逻辑这条线最重要的三个要素：品牌、产品及渠道，以“品牌”为核心，“产品”和“渠道”这两个要素都是围绕“品牌”进行配称及取舍。


模型1：品牌三角模型

品牌



品牌的核心点是“品牌定位”，这是指“如何让你的品牌在消费者心智中与众不同”，简而言之就是“给消费者一个购买你产品的理由”。“品牌定位”是理解整个投资逻辑中最重要的、也是最难的环节。


中国的市场竞争环境已经从最开始的产品时代（80-90年代，物质匮乏，供小于求，只要能够生产出来就能卖掉），到后来的市场时代（2000年前后，渠道为王，以娃哈哈、康师傅为代表），进入到现在的心智时代（2010年后，产能过剩、同质化严重，需要与众不同）。


我们要从竞争的角度来分析品牌，重点关注竞争对手，商场如战场，知己知彼方能百战不殆。一般比较有价值的企业在品牌这个维度会具备以下几个特点：


最好聚焦在单个品牌。企业在达到一定规模（至少10亿元销售额）之前，都没有足够的财力和人力去推广第二品牌。很多情况下都是企业在经营第一个品牌的时候遇到瓶颈了，然后就顺理成章开辟了第二品牌，这是一种错误的选择。企业在第一品牌都还不够强的时候推出第二品牌，就好比第一次世界大战期间德国在战场上同时面临东西两线作战，几无胜出的可能性。


企业如果已经有多个品牌该如何处理？上策是聚焦在最有机会品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有机会的品牌，其他品牌不再投入资源和精力，让其自然萎缩；下策是按照品牌划分独立团队，各自发展。


品牌定位要清晰简单。只需一句话就能清晰简单地告诉消费者你是做什么的，而且与竞争对手之间有明显的差异化。


拥有源点顾客。所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝，能够用口碑帮你传播品牌的用户。比如小米手机的源点顾客就是手机发烧友，追求产品性能；加多宝凉茶的源点顾客是在火锅店吃火锅的这一批人。源点顾客在哪里？源点顾客具备怎样的特征（年龄、性别、职业范围等）？这需要在市场上不断地进行探索，企业如果能够搞清楚源点顾客，未来复制起来的可能性才较大。


产品


中国改革开放了30多年，早已经从物质匮乏的年代进入了产能过剩的时代。在消费品这个行业，不要再从“满足顾客的需求”角度出发了，因为能够满足顾客的需求的产品实在太多了，你需要关心的是“为什么顾客要选择你的产品？”一般比较有价值的企业在产品这个维度会具备以下几个特点：


产品的标准化程度要高。产品的标准化程度直接决定了收银的效率、人工成本、可复制性以及外卖的效率。何为标准化？最好的标准化就是呈现给顾客的产品已经是最终形态，无需顾客再进行挑选，直接就可以收银结账。


以快餐行业为例：


快餐有两种模式，一种是以真功夫和老娘舅等为代表的套餐模式，一种是以顺旺基、来必堡、苏客等为代表的自选式食堂模式。


套餐模式：所有的产品都是在中央厨房完成的，在门店只需要用机器加热即可，顾客直接点套餐，然后买单，效率很高。门店不需要技术工作，所有的工作岗位可以互换，不仅可以节约人工数量，而且快速复制的难度也降低了。


自选式食堂模式：需要厨师在门店现场制作，顾客需要决定选择哪几样菜品组合，最后收银员还需要计算金额，效率偏低。这种模式下至少厨师是个技术工种，各个岗位之间很难互换，增加了复制的难度。


产品定价要偏高。中国市场是一个天然适合做消费品的市场，人多且集中。因为消费是有阶层的，只要抓住不同阶层的消费都有机会，高端产品有机会，大众产品也有机会。比如白酒行业的高端茅台市场很大，大众的洋河海之蓝空间也很大，即便是低端的老村长和牛栏山二锅头市场也不小。


不过，我还是偏好产品定价偏高点的，原因有二：


一是产品的定价与产品的成本决定了毛利空间，企业必须有充足的毛利空间未来用于做品牌和市场的投入；


二是符合消费升级的趋势，我国这几年来消费升级的趋势明显，产品定价偏高点的能够承接消费升级带来的顾客。


产品的SKU数量不多，要很精。传统的思维认为产品线越丰富，给顾客的选择也就越多，就越能满足各种各样顾客的需求。实质上，这完全是错误的想法，千万不要奢望能够满足所有客户的需求，你想办法满足其中一部分的需求就足够了。选择本身是一种暴力，给予顾客选择太多，大大提高了顾客选择的难度，降低了决策购买的效率。


典型的购买决策时会想：哪件商品是最好的？这件和那件的区别在哪里？价格为什么不同？买了这个会不会吃亏？索性到最后可能就不够买了，或者就买价格最贵的或者买销量最大的产品。


SKU数量太多不仅让顾客迷惑，其实也让自己的销量团队搞不清楚，销售政策也会很复杂。我碰到很多公司，产品线很丰富，但其销售人员很少有把全部的产品搞清楚的。所以，企业的SKU的数量不能多，要很精。


当然了，产品SKU数量的多少是相对的，不同的行业差别较大，比如说白酒行业，基本上绝大部分的白酒企业的产品数量都在100个以上，这么多的数量真的有用吗？茅台和五粮液卖得好的又有几个SKU？比如说休闲食品连锁的来伊份、周黑鸭，毕竟是连锁业态，其SKU数量不能太少；还有加多宝凉茶和红牛，也就1个SKU，销量照样很大。


渠道


渠道就是指消费者到哪里买产品？传统的渠道有商超渠道（大润发、沃尔玛等）、流通渠道（烟酒店、夫妻老婆店）、餐饮渠道、电子商务渠道、特殊渠道等等。


折射到“连锁模式”下，渠道就是指“到哪里去开店？”，适合连锁模式开店的业态主要有：交通枢纽（高铁、机场、高速公路等）、购物中心（万达、银泰等）、小型商业综合体（以大卖场为核心、周边有小区）、商务综合体（写字楼聚集的地方）、医院、景区、教育机构、步行街、街边店。


不同的业态人流量不同、消费习惯也不同，没有统一的标准。每个连锁模式都需要探索出“最适合自己开店的几个业态”，找到了适合自己开店的业态情况下单店的盈利模式才能成立，这样才能为未来的快速复制打下基础。


财务逻辑



模型2：利润等式模型

收入


收入可以拆分为很多种组合，我认为对于连锁模式而言，将其拆分为“客单价*客流量”最为合适，而客流量又包括线下客流量和线上客流量两部分。


客单价：客单价是由产品的定价来决定的。产品的定价策略前面已经讲过了，在这里就不再赘述了。


从投资的角度来看，客单价高的比较有优势：一是较高的客单价，意味着较高的毛利率，进而有一定的利润空间可以消化不断上涨的房租成本和人工成本，而且还可以有空间做市场推广；二是较高的定价可以承接消费升级带来的客流量。


客流量：这里的客流量是指：线下的客流量 + 线上的客流量。


影响客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能够引流、品牌能够开创客户。这是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是店铺开在较差的位置，也能吸引顾客前去消费，但是换成普通咖啡店就没这个效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。


除品牌因素外，是否还有其他因素会影响人流量？有，主要是两点，一是开店的位置影响线下的人流量，二是能否利用好O2O，提升线上的人流量。


线下的人流量由开店的位置影响：这就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路过你店面的人流量越多，你才能有机会截留更多的客户；如果路过你店面的人流量都不大，你即便全部截留下来意义也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚这个问题，才能分析出适合连锁模式自身开店的业态。


人流量比较多的业态：交通枢纽（火车站、机场、高速公路）、医院、景区、教育机构等，这些地方人肯定多，那你就需要思考你的连锁模式能否能在这些地方抓住这些人流量？


人流量少的业态：大型购物中心、步行街、商业街等，在一二线城市步行街和商业街已经被大型购物中心给取代了，而大型购物中心这些年数量太多且同质化严重，人流量都被稀释了，所以这些购物中心本身也是缺少顾客的，你想进这些购物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。


线上的人流量由O2O的效率影响：O2O的效率与产品的标准化、线上系统与门店配送能否打通这两个因素有关。以餐饮行业为例：如果一个餐饮连锁品牌的不做外卖或者外卖效率很低的话，客流量是会存在问题的，投资价值就会降低很多。


产品成本


这里的产品成本是指原材料成本+人工成本+制造费用，“产品成本”的高低是由“SKU数量的多少”和“标准化程度高低”两个因素影响的。


1个SKU生产10000件的单个成本低，还是10个SKU各生产1000件的单个成本低？自然是前者的生产成本低。


所有的产品都是机器按照标准化的流程生产成本低，还是掺和的人工因素影响的生产成本低？显然是前者的生产成本低。


因此，SKU数量少且标准化程度高的产品成本低，假设在客单价不变的情况下，产品成本越低，毛利空间也就越大。


费用（投资成本+房租成本+人工成本）


连锁模式下有三个费用是最重要的，分别为“投资成本+房租成本+人工成本”。这三个成本会一直上涨（尤其是房租成本和人工成本），企业该如何消化这部分上涨的成本？


投资成本：投资成本主要指装修成本和设备成本，装修成本与门店面积的大小有关，而设备成本则是与行业相关。


比如餐饮行业的真功夫、老娘舅等连锁需要有加工设备，所有单店的投资成本高；而如周黑鸭、来伊份等休闲食品就不需要加工设备，只需要简单的陈列货架，铺货即可，所以单店的投资成本要低些。


房租成本：房租成本与门店的面积大小和所在位置相关。


显然房租成本与面积的大小成正比。餐饮行业需要堂吃，所以必须有面积做堂食，企业需要在面积的选择上做出平衡。


门店的位置也决定了房租的成本，比如火车站、机场之类的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是说房租高一定不好，而是要在高房租的情况下能够带来更大的人流量，这种正向循环下的盈利状况会更好。


人工成本：人工成本的高低与面积的大小、产品的标准化程度相关。


店面面积越大，固然配备的店员就越多，人工成本也就越高。


产品的标准化程度低，还需要员工在门店里做进一步加工，或者对技术工种有要求，岗位不能互换，员工的工作量不能平滑，则要求的店员就越多，人工成本也就越高。

连锁模式很讲究运营，既要靠品牌去开创客户提升收入，也要靠运营来控制成本，最后才能挣到利润。根据前面的分析逻辑，可以归纳总结为：品牌定位清晰，产品标准化程度高、产品SKU数量比较少、O2O的效率、店面面积小、探索出了适合自己开店的业态模式是具备竞争力的，具有投资价值。

简单的案例分析


上面两节基本讲清楚了连锁模式的投资逻辑，那下面我就按照这个逻辑来分析最近一年上市的三个品牌连锁公司：来伊份、周黑鸭和博士眼镜。


来伊份


业务逻辑：


品牌。来伊份的品牌定位比较清晰——休闲食品，而且在长三角地区应该算是该品类的第一品牌，有了一定的品牌影响力。这是优势。


产品。有炒货、豆制品、水产品、蜜饯等九大品类，900多个SKU，产品数量实在太多。其中炒货、豆制品和水产品等销售占比最大，符合消费升级的趋势，但其他几个品类基本属于被边缘化的品类，SKU的数量可以适当缩减，将有限的店面面积腾出来给销量好的品类。这点需要改进。


渠道。来伊份大部分的门店都是社区商业综合体和街边店，选择在这些业态开店，直接决定了到店的人流量。来伊份在具备了一定的品牌影响力的基础上，开店的位置是很关键的，只有经过门店的人流量越大，来伊份才有可能用品牌影响力拦截客流量。来伊份应该选择去最适合自己的业态去开店，比如高铁站、机场、景区附近、医院附近、学校附近等。这点上来伊份应该是犯了很大的错误。


财务逻辑：

收入。财报显示来伊份的客单价不低，高达60元-70元/人，但是平均单店的月度营收只有10万元左右，也就是说到店的客流量很少。原因主要有两个：一个是开店的位置存在问题；二是很好的利用O2O，线上的客流量没有引过来。


产品成本。目前来伊份毛利率只有46%左右，这与整个产品结构和数量有很大的关系。来伊份需要减少SKU的数量，同时调整品类。将产品的毛利率从现在的46%提升到55%-60%左右。


投资成本。来伊份的门店面积不大，也无需加工设备，只需要简单的货架，然后铺货即可，所以投资成本很低。这是优势。


房租成本。来伊份的门店面积小，而且所选的位置都是非核心地段，所以房租不会高。但这点需要辩证来看，像火车站、机场等交通枢纽的门店房租肯定很高，但是能够带来的人流量更多，盈利状况反而会更好。


人工成本。来伊份的产品很标准，都是顾客自己挑选，员工只是负责收银而已，所以一般情况下一个班次大约两个员工。这也是优势。



综合分析：来伊份有着不错的品牌影响力，单店商业模式竞争力很强（单店的盈亏平衡点很低，大约8-9万元/月），但是单店的产出实在太低（平均单店月度销售额仅为10万元），来伊份需要探索出适合自己开店的业态，并且需要对产品线进行缩减。如果这两点做不到的话，这个公司的盈利能力不会好转，而且很难走出长三角。


周黑鸭


业务逻辑：


品牌。虽然说周黑鸭的门店数量只有800家左右，与竞争对手绝味鸭脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有较大的差距。但从消费者心智的角度来看，周黑鸭的确算是卤制品行业的第一品牌，具有很强的品牌影响力，这种品牌影响力能为门店引流。这是很强的优势。


产品。周黑鸭的产品是采用的MAP标准化包装，所有的工作都已经在中央厨房完成，而绝味鸭脖、煌上煌都还是传统的散装产品。


渠道。周黑鸭的开店位置很有技巧，基本上都是在交通枢纽、商业综合体，就是人流量特别大的地方，这些地方对品牌的宣传作用也特别好。经过门店的人流量本身就很大，而周黑鸭的品牌影响力也不错，自然能够拦截客户。


财务逻辑：


收入。周黑鸭每一盒的价格已经不低，到门店的客户至少都得买一盒，甚者好几盒，所以周黑鸭的客单价不低；而其所处的开店位置及品牌影响力又能为其带来不少的人流量，所以单店的营收很不错。财报也显示周黑鸭平均单店的月度营收高达30万元，这种坪效在所有的连锁模式都能排在前列。


产品成本。周黑鸭的产品都是在中央厨房完成，而且标准化程度也高，所以产品能够形成规模效应，毛利率达到60%。



投资成本。周黑鸭大部分的门店面积都在5-15平方米，很多时候就是搭建的简易房，只有几个冷柜，所以投资成本不高。


房租成本。上面提到了周黑鸭的面积小，虽然选择的地段都比较好，但整体上来讲房租成本是很低的。


人工成本。因为周黑鸭的标准化程度高，在门店销售的时候无需帮忙客户挑选，所以人工数量需求少，一般一个班次只有一个员工负责收银即可，整体的人工成本是很低的。



综合分析：周黑鸭是休闲卤制品行业的第一品牌，品牌影响力大；产品的标准化程度高；而且已经探索出了适合自己开店的业态；单店商业模式的竞争力很强（单店的月度盈亏平衡点大约也在8-9万元），人工要求低，易于复制扩张。所以周黑鸭具备很强的投资价值。但需要注意到一点，市面上山寨版的周黑鸭很多，需要防止因食品安全问题而导致的黑天鹅事件。