如何激励组织和团队，让团队变得更有战斗力

[blockquote]
导读：你还在用工业时代的方式管人？那是时候改变了！计划、组织、领导、控制在企业中依然有用，但是对互联网时代的企业来说还远远不够。跨界、协作、授权、赋能、激活个体等这样的因素，将成为互联网时代管理的关键要素；互联网时代不应该是去管理反而应该强化管理，但管理的方式却完全不一样，那互联网时代的管理者应该具备怎样的素质和能力呢？[/blockquote]

现如今，在互联网时代下，如果想要做成一个优秀的企业，管理者就需要做一些改变，单纯从管理的角度已经不够了，需要去变革，需要去成为一个能够激励和驱动团队的管理者。


一个自驱动的组织，就是要变革自己，只有变革自己才能在这种不确定的环境下仍然实现增长；任何组织在今天都不是传承过去，而是必须面对未来，必须要回到未来的基本规律当中。

1

[ 组织需要面对的改变 ]

今天，经营的基本要素已经被重新构建，对于组织也必须面对构建未来的能力。
那么，组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力，这跟以往的要求不太一样。


组织一定要赋能，从管控变成去做教练，变成帮人家成长，这里，就出现了三个根本性的改变。


首先，效率来自于协同而非分工。
优秀的企业更强调组织内部的连接，而不是分工；更强调建立柔性的网络，大家可以有相对的弹性和授权；更强调我们是共生的。


其次，激励价值创造而非考核绩效。
做出来的是天才，做不出来的是人才，人人都是自己的CEO。


最后，就是企业新文化。
优秀企业不是做绩效的驱动，而是价值观驱动。他所思考的是真正的一种普世的思维方式，而不是组织特色，或者说中国特色。然后，他们会非常清晰地知道理念和习惯应该怎样做调整。

2

[ 激活组织的七项工作 ]

◆ 打破内部平衡
我们现在很多企业的内部太稳定，一个特别稳定的内部结构是没法应对今天的变化，就比如能否让更多的人在公司内部得到平衡，而不是仅有10%的人得到平衡。


◆ 新文化
文化必须调整，不能够简单地用原有的组织文化，必须赋予新的内容。我们可以像华为那样，批判自己，扔掉过去的东西。举个最简单的例子，开会时候能不能自己不讲话让员工讲，能不能让一线业务人发表意见而不是领导发表意见，这是需要认真思考的。


◆ 设立新的激励，让真正做事的人得到肯定


◆ 授权
在组织管理当中，我们犯了一个错误，就是认为人需要要培养，我今天给个观点，人其实不是够培养出来的，而是打拼出来得，不给他放在岗位上，就不能达成目标，这就需要授权。我一直在检讨为什么中国的家长和中国孩子好像长起来就比较怪，我觉得主要的原因就是家长太负责，孩子没机会得到成长。


◆ 能不能设置全新的结构
我们现在所有的组织结构都是稳态的结构，可不可以设置成一个动态结构。


◆ 能否和更多的人合作，我们叫价值共同体。


◆ 领导者能不能改变自己的角色
核心就是领导者能不能成为被领导者——如果你今天是领导者，不能成为被领导者，你就无法驱动这个组织增长。


所以一个自驱动的组织在很大程度上需要经历这七个改变，如果经历着七个改变，就很难成为一个自驱动组织，不成为自驱动型组织，你就变得非常愤怒。


核心思想就是回答两个问题：


第一个问题，一个自驱动的组织，它真正要解决的是什么？就是要变革自己，只有变革自己才能成为自驱动型组织。


第二个问题，任何组织在今天都不是传承过去，而是必须面对未来，必须要回到未来的基本规律当中。


今天的竞争力跟以前不太一样地方，它是生长的概念，不再是能力的概念，也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累，积累了很多东西就会有竞争力。


最后，给大家说一个观点，叫无限可能性。
当你的竞争力是具备无限可能性的时候，你就是一个具有竞争力的企业。


每一次的生长其实都在创造未来，所以你的竞争力必须是动态的，必须是生长的，必须是面向未来的，如果具有这样的能力，一定能够可持续增长。