松井忠三是如何拯救当初亏损38亿日元的无印良品并使之东山再起的？

MUJI Diner 6月3日在无印良品上海淮海路旗舰店内开业，同时，MUJI Hotel 2017年下半年也将在深圳与大家见面。网友感叹：无印良品想要把我们的生活全包了！

表面上看起来，无印良品迅速发展进入了各种行业。但却让我想起了曾让无印良品起死回生的松井忠三的话：“企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”

无印良品并非一帆风顺

无印良品公司成立于1980年，至今已有37年。店铺数量全球800多家，其中，日本有400多家，海外400多家。在创业两年左右，无印良品开始进驻海外，当时的社长、经营层表示，如果在海外得不到认可，那这个品牌就不是一个好品牌。十年间，无印良品的销售额从初创的245亿增长到1000亿，利润达到了130亿。这是无印良品发展很美好的一段时间，似乎一切都欣欣向荣。

然而，企业经营并非一直那么顺利。无印良品在连续20年持续增长之后，突然在2001年亏损38亿日元，当时大家都认为无印良品的辉煌时代结束了。

大厦将倾之时，就需要一个英雄来力挽狂澜。松井忠三先生就是这个英雄，危急之时就任了无印良品的社长。

在《解密无印良品》一书中，松井忠三对当时的状况有着如下的分析：企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；社长交接前没有建立一定的机制与企业文化，外部则是优衣库和大创等竞争对手的崛起——内外交困之中，无印良品如何触底反弹？




三大原因




走马上任的松井先生审时度势，认为造成赤字的原因主要有3个：

1、企业内部的骄傲与奢华


1990起销售额就在短短时间内增加到1000亿，整个经营层包括公司的社长自信心非常强，开始骄傲自满，忽视了市场的变化。

2、品牌效应的弱化


1986年无印良品诞生时，它在零售商行业里是非常具有远见的。但是之后的20年，企业的经营方法和产品仍然一成不变，而此时市场和行业都在急剧更新和激烈竞争，自然而然，它就被虚弱化了。

3、急速扩张的战略错误


由于利润巨大，无印良品开始了急速的扩张政策。不管是欧洲还是日本都是快速地开店。特别是在欧洲，制定了在很短的时间内要把规模从1家店扩张到10家店的计划。这样就造成很多店铺虽然开出来了，但是并不盈利。


原因已经找出，松井先生酝酿已久的变革呼之欲出。




一本指南引发的变革




“现场管理”一直是无印良品的传统，一位无印良品中国区总部的员工说，新入职的总部员工都需要经过店铺实习，视职位不同而有不同的要求，可能是一个月，三个月，半年，甚至一年不等。

道理很简单，但是随着企业越来越大，高层距离“现场”则会越来越疏远。松井忠三初任无印良品社长后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了日本107家直营店铺，结果让他大吃一惊，当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。

无印良品的那轮危机正是发端于服装业务，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着很多店铺负责人的面把当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部付之一炬。

半年之后，同样的情形再次上演：库存积压，全部烧毁。在松井忠三看来，如果不通过这种极端的方式把企业的危机感传递给员工，那么改革是无从谈起的。对于当时的无印良品来说，可以关店，可以打折促销，但这些方式只能在一定程度上止血，但不能解决长期问题。

在物流中心焚毁的服装库存

“能够迅速解决‘眼前问题’的方式，只是看到了问题的表面，那么今后依旧会重复同样的失败。”松井忠三说。

在无印良品生产过剩的表面病症中，松井忠三认为罪魁祸首正是商品生产内容和生产过程的失察，解决的办法就是店铺管理实现可视化。

在松井忠三看来，“大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。如果‘服务差’的状况延续的话，有可能未来会产生更大的问题。”

实际上，松井忠三对无印良品的店铺改革就是要消除“服务差”，比如说要求店铺保持整齐，那么会有无数种做法，但是如果把整齐的定义限定在“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙和间隔等要呈一条直线”，同时还附有图片辅助说明的话，那么就形成了无印良品的统一风格——松井忠三希望能够创建这样的一部指南，也就是后来他们称之为的MUJIGRAM。

MUJIGRAM的所有改善建议都来自于现场员工。每一周，店铺所有员工的意见都会提交给店长，经区域合并筛选后提交业务改善委员会——由人事部、销售部、宣传部、商品部、财务部、物流系统部的部长、总监级别的管理层构成，无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸为总负责人，他们会集体讨论建议采用与否，原因如何，一经确定，那么会要求相关部门在限定时间内将建议补录或制作到中国区的MUJIGRAM中。

让无印良品业绩反转的MUJIGRAM

如今，这部助力无印良品业绩反转的MUJIGRAM已经成了鸿篇巨著，日本版的共有13册、2000多页，中国版的MUJIGRAM现在已经增加到大概1500页了。




迎合潮流还是逆潮流？




1980年，正是消费主义在日本大行其道之际，与此同时，社会对资源和环境的关注则与日俱增，这也催生出了一种相对克制的消费观念，堤清二当时提出“无品牌化”的理念，即只保留产品功能和实用性，“减去”那些冗余的“标签”，比如品牌、设计师名，借此来降低成本，实现“有理由的便宜”——“无印良品”的名字由此而来，而MUJI对应的正是日语里面“无印”的发音。

但是，无印良品也有误入歧途的时候。

在无印良品当年业绩萎缩、服装部门接连换人的时候，负责商品开发的人盲目把一些客户提出的“颜色单调，应该制作色彩更加鲜艳的衣服”当成救命稻草，推出了更多色彩的服装。或许是出于新鲜感，这些服装最初反响不错，但却好景不长，甚至还造成了很多老顾客的流失，因为他们觉得追求“流行”的无印良品“变得有些肤浅”。


“只顾着追求利益而忽视了品牌的哲学和概念，就因小失大了。就算营业额能够恢复，品牌形象要是破坏就难以复原了。”松井忠三说，因此无印良品的策略不是扩大目标，而是限定目标。

如今，无印良品保持着他个性鲜明的品牌形象：它的店铺装修是冷淡风，商品设计是禁欲系，就连商品的价格尾数都设定在00日元、000日元这样的数字，营造一种干净利落的感觉。

无印良品并没有像其他品牌那样投其所好，依然只推出了黑、白、棕的基本色。很多人质疑这样不利于当地的市场开拓，但松井忠三却认为“这恰恰体现了无印良品的独特性”。




超常忍耐力的松井忠三




“之前是店长用自己的方式培育新人，店长走了，店铺经验也归零了；但是如果有这种可视化的标准的话，谁都可以做店长，谁做店长都可以做得同样好。”松井忠三想得不错，但是这个提议从一开始就遭遇了强烈的抵制。

据说，当时无印良品的7个经营部长集体反对，他们甚至觉得“松井是不是疯了？”、“脑子有毛病了？”、“难道要制造机器人？”

“他是一个有什么问题都自己扛的人，那个时候压力肯定很大，我能感受得出，就陪他去外面喝点小酒什么的，放松一下。”松井珠江那个时候担任西友集团人事部部长，她深知要用统一标准代之以上下根深蒂固的经验主义谈何容易，但她也知道，松井忠三是一个“绝不回头的人”。



出生于1949年的松井忠三，曾在上世纪60年代参加过日本的激进学生运动，为了捍卫他的理念，他抵抗到最后一刻，在拘留所整整呆够三个礼拜才出来。

与年轻时的任性莽撞相比，作为社长的松井更加讲究“斗争”技巧。他把这个称之为“温水煮青蛙”的策略，就是在不知不觉中把反对者拉到自己的阵营。怎么做呢？他当时退而求其次，任命7个部长负责制作不同章节的指南，在这个过程中他们开始慢慢习惯这样的工作方式，最后过渡到慢慢认同了松井忠三的想法。

“我当时决定要忍三年，因为三年之后，100个店长当中将有超过一半的人是根据指南培育出来的，这样就不能再走回头路了。”松井忠三说依靠权力的强推并不能让组织产生变革，真正要实现效果还要“忍辱负重”。

相比于那些半途而废的改革者，正是超常的耐力让松井忠三得以收获了最终的改革成果。2002年，在他任职的第二年，无印良品扭亏为盈。




反思




通过了解无印良品这段挫折史，“标准化”取代了“经验主义”提高了企业的运营效率。逆潮流代替随波逐流实现了品牌聚焦，这才使无印良品转危为安。

松井忠三曾说：“企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”聚焦让无印良品重回高速发展的轨道，但是现在的无印良品又在做什么呢？

MUJI Diner 6月3日在无印良品上海淮海路旗舰店内开业，同时，MUJI Hotel 2017年下半年也将在深圳投入运营。无印良品的边界在哪里？

“说到边界，我们不会自主的、非常积极的去做新的东西，而是顾客的需求所至吧。” 无印良品中国董事总经理山本直幸这样回答业务边界的问题。

跟随顾客的需求，似乎可以作为业务延伸的一个理由，但别忘了“颜色单调，应该制作色彩更加鲜艳的衣服”也曾是顾客的需求，但他却让“简单”的无印良品失去了简单的定位，没有了独特的个性。

同理，当零售起家的MUJI开始涉及餐厅、酒店行业的时候，不知道它在人们心智中又能代表什么？

松井忠三曾说：“企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”别让膨胀使企业失去焦点。