如何评判一个人的领导力如何？

领导既是科学也是艺术。如何才能衡量领导力的高低呢？本文给出的思路值得一读

编者按：谁都知道领导力对初创企业的成功非常重要。但是领导力这个东西是看得见摸不着。伟大的领导有哪些基本特征呢？如何才能衡量领导力的高低呢？曾经跟包括乔布斯在内的多位伟大领导共事过的Y Combinator Continuity CEO Ali Rowghani 提出了一套衡量领导力的方法。

你是个好领导吗？你怎么知道的？
在一个痴迷于通过指标来管理的初创企业文化里，许多创始人在回答这个关于自己的关键问题时内心是挣扎的。仅仅通过企业的成功来衡量领导是很有诱惑性的。但即便是最成功的创始人也知道，这其中也离不开时机和运气。通过公司的财务表现来衡量领导力无法为如何改进领导力提供线索。有没有更好的办法呢？
本文描述了衡量领导力的一种办法，希望对那些寻求改善自己领导水平的人有所帮助。这种办法是基于我对密切共事的四位杰出领袖的观察得出的。这四个人是：Ed Catmull （Pixar创始人），乔布斯（Pixar的CEO），John Lasseter（Pixar的首席创意官）。令我惊奇的是，这些人在风格、气质和方法上的差异不能再大了。他们并没有符合同一种领导力模式。这些人当中有一位是内向的科学家，而另一位是外向的艺术家。一位是创办了一家公司并且因行为傲慢而出名的大学辍学生，另一位是格外绅士和老练的职业经理人。
尽管这些人差异巨大，但周围的人对他们却信任有加。他们树立起这样的信任靠的是把相同的三件事情做得异常的好，尽管手段各不相同。我认为这三种特质是伟大领导的基础特质。没有这些，你无法成为一名伟大的领袖，因为你无法在缺乏这些特质的情况下树立起别人对你的信任。而衡量领导力的技巧就是衡量领导在这三个维度上表现出来的效能，本文最后部分将详细列出评估的办法。
伟大领袖的三个基本特征
我认为任何人，无论其气质、性格，或者个人背景、专业背景如何都可以成为伟大领袖，而且其领导方式哪怕百花齐放仍能取得成功。但要想赢得信任并被人当作领导追随，你必须在三个关键领域表现出色：
1、思想和沟通要简明扼要
伟大的领导思路和沟通都非常清晰。他们描述了一个吸引人的未来愿景，让大家愿意努力工作去实现。如果你的员工对你的愿景和战略感到困惑，或者发现它并不可信或者激励人心，他们是不会全心全意坚定信心追随你的，而这是成功的必要条件。
思路清晰永远要先于语言清晰。为了改善你的沟通，你可以做的最好的一件事情是花更多的时间思考你认为对企业真正重要的东西。一旦你明确了什么事情很重要，需要人人都要理解，就要练习用简明扼要的语言表达出来。简洁性至关重要。一个很好的例子是几年前Amazon贝索斯向团队宣贯零售策略的手段。他的要点是三个简单但确保客户优先的东西：更低的价格、更大的选择以及更快的交付（注：或者叫多快好省）。Amazon员工至今为了降低价格、扩大选择以及加快送货而做的任何事情都为客户创造了价值并推进了公司的战略。正如贝索斯所言，“你可以围绕着不会随时间而变化的东西制订商业战略……当你有了某个你知道是真、即便过去很久也不会改变的东西时，你就能够把大量精力投入进去。”
随着公司的发展，花时间去准备内部沟通变得越来越重要。当你规模扩大时，你的员工群体会变得更多多样化，跟你建立个人关系的员工会越来越少。因此，他们“知道你意思”的可能性也会变低，如果你沟通不好的话更有可能会感到困惑和质疑你的想法。
伟大的领导会花数小时准备其内部沟通。作为沟通者无论他们有多天才也不仅仅只是即兴发挥。举个例子，Shopify CEO Tobi Lütke和他的资深团队花了数百小时来准备年度的员工大会。正如Tobi所言，“我们希望成为一家松散耦合、高度协调的公司。员工大会是这个目标的主要使能器，因为那是一次大同步。我们花费了无数的时间来进行准备，因为如果我们在大会上沟通得好的话，我们到最后就能实现伟大的协调。然后我们就可以利用周例会来防止偏离方向太远，知道下一次员工大会的到来。”
2、对人的判断
伟大的领导对人有很好的直觉，尤其是在选人授权和委派责任的时候。他们能够看到人的潜能，知道谁什么时候野心超过了能力。当他们在招聘或者提拔方面犯错时（这是不可避免的），如果孺子不可教也无法改善，他们有勇气扭转局面。没有什么事情比选错领导或者这些错误发生时未能改正错误对组织或者领导的地位伤害更大了。对最初的招聘或提拔决定的判断是最重要的，因为如果领导解雇太多自己招进来的人的话也会失去很多的公信力和信任。
虽说对人的直觉并不是所有人都具备的天赋，但每个人都可以改进自己这方面的能力。收集更多的数据可以帮助你更好做出人事方面的决定。如果你要招聘领导角色，要尽可能多地跟本领域最好的人见见面，通过这样来磨砺你的谈判技能。花尽可能多的时间去了解你打算招聘的主管。Uber CTO Thuan Pham 2016年在一次接受采访时曾称，CEO Travis Kalanick对他的面试是“直接的一对一见面，总共花了30小时，时间跨度超过了2周。”其中还包括Travis出差时通过Skype跟他的交流。Pham继续说道：“通过这30小时，我实际上已经忘记了这是一场面试。而把它当成是两位同事之间的讨论。”
对待招聘人员进行广泛的背景调查并要求举例说明自己判断力好和非常正直也有帮助，因为这些特质是很难在面试过程中考察出来的。当你招错人或者提拔错人时，当你无法调教好一个人时，要努力从中吸取教训。
3、诚实守信
伟大的领导诚实守信，对自己的使命恪守承诺。诚信意味着代表某种超越个人的有意义的东西，而不仅仅是受到狭隘的个人兴趣的激励。意味着当你犯错时会勇于承认，而不是好像你永远正确的样子，意味着抱持开放的心态，能虚心接受批评，不断改进自己。意味着会避免偏袒、利益冲突、言语不得当、不正当工作关系等侵蚀信任的行为。这里有一个有用的测试，你可以向自己提出一个问题：如果你的团队对你的私人沟通以及对员工的行为有着完全的透明度，你会不会对自己做过或者说过的任何事情感到尴尬？这是很高的标准，但却是伟大领导努力要达到的标准。
除了要花时间以外，伟大领导会以激励别人为己任，把工作融入到自己核心的人生使命当中。他们从带领大家实现使命当中获得深远的个人意义和自我实现。他们的个人承诺转化成了高水平的个人生产力和执行力，这转过来又成为了推进组织实现同样效果的基础。
归根到底都是信任问题
那么怎么才知道自己是个好领导呢？如果你在上述三个方面都表现出色并且因而赢得周围人的信任的话，那你就是好领导。
用这种办法来建立信任既是科学也是艺术；它既要有能力也要有性格。当领导对未来思路清晰，无论是在产品、销售还是人员方面引领组织去到对的地方时，信任就建立起来了。你对未来的预测，比如应该开发什么样的产品，应该进行什么方面的投资，竞争或技术版图应该做什么样的改变等，这些是否经证实是正确的？你选中来领导组织的人是否经受住了考验？随着时间的转移，这些问题的答案就会水落石出，如果你对其中许多问题都回答正确的话，你就会赢得信任。我认为这些就是建立信任的“科学”。这是在思路清晰、沟通得当以及对人的良好判断基础上建立起来的。
建立信任的艺术要更复杂一点。这与领导人诚信沟通的能力紧密联系在一起。当你在合适的时机说了合适的话，并且展现出同理心和良好判断时，信任也就建立起来了。当你代表着比自己更大的东西而不只是关心个人成功、财富、名誉或者地位时，信任就会不断得到加强。当你以诚待人时、当你秉承知之为知之不知为不知的态度时，当你不尝试作为别人时，信任也会加深。这就是为什么你在追求成为一名伟大的领导时不能尝试去复制乔布斯或者Ed Catmull的原因。你只能是你自己。
大多数领导都理解建立信任的科学。他们理解自己需要对产品和战略思路清晰沟通明白，并且在招聘和提拔人进领导位置时做出好的选择。他们理解自己必须展现出坚定承诺并把事情干完。但根据我的经验，真正伟大的领导也应该理解建立信任的艺术。领导必须做出很多艰难的决定——炒人、承认错误的责任、因为说不而令人失望等等。伟大领导会把这些挑战视为建立信任的机会。他们问自己哪一条行动路线和哪一种沟通方式会增加员工对自己的信任。在面临困难挑战时，他们会为了赢得信任而完善自己。
这个也许就是其他人可以从伟大领导身上学到的经验。在困难的时候，当你对不同行动路线进行评估时，要询问自己，作为个人和领导，选择哪一条路径能赢得更多的信任。永远要尝试选择那一条路径。
附注：
评估领导的调查问题
衡量领导力的最佳办法是评估领导在这三个领域都必须表现出色：思路/沟通简明扼要，看人很准，以及诚实守信。通过这样来衡量领导力需要从员工那里收集信息，但大多数初创企业从未以系统化的方式进行过。
最后，所有公司都需要建立收集员工情绪并将之转化为结构化数据的方法。实际上一支好的HR团队的核心职责之一就是收集员工情绪并进行归档以用于评估领导力（注：数据收集方法包括由CEO或HR协调的员工圆桌会议，作为离职面谈一部分提出的结构化问题，全员或团队会议来收集员工反馈，招聘外部顾问对员工进行调查或者访谈，以及在线、或者电子邮件的形式对员工进行调查）。我建议初创企业大概到了50人规模左右的时候就应该开始系统性地收集这一数据。
无论采用哪一种数据采集手段，关键是询问合适的问题来评估领导表现。下面这些问题样例目的是充当更彻底的员工调查的起点。这些问题是写来评估CEO的，但很容易就能改编成对公司任何领导的调查。这里的目标之一是看看CEO于员工之间回答的一致性如何。
1、思路和沟通简明扼要
为CEO准备的问题

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在2分钟内写下公司的使命、战略和关键指标（“从使命到指标”）。[/li][li]
写下2到3个你在沟通时不断向员工强调的主题。[/li]

为员工准备的问题（现任和离职的）

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公司的使命和战略是什么？[/li][li]
衡量公司成功最重要的运营指标是什么？[/li][li]
你是如何为这些关键的成功指标做贡献的？[/li][li]
过去24个月公司对使命、战略和指标的定义变化频度如何？还是说这段时间都没有改变？[/li][li]
你认为对CEO真正重要的是什么？他/她在沟通中一直强调的东西是什么？[/li][li]
CEO在以下的沟通方法当中效率和清晰度如何：书写、对一大群人的演讲、对小范围人群的演讲？[/li]

2、对人的判断
为CEO准备的问题

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给你提拔或者招聘进公司的每一位领导打分。[/li][li]
你觉得哪些你提拔或者招聘进来的领导不适合在那个位置当领导？写下来。[/li][li]
你有没有清退过对的员工？或者你有没有犯过错误？[/li]

为员工准备的问题（现任和离职的）

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CEO有没有为公司选出好的领导？[/li][li]
你比较尊重哪一位领导？为什么？[/li][li]
有没有哪些领导你觉得比较弱？为什么？[/li][li]
去年CEO有没有替换掉任何的领导？在你看来那些是不是好决定？[/li][li]
那位主管你部门的资深领导（比如CEO的直接下属）的优点和缺点是什么？[/li][li]
去年你的团队有没有哪位表现很好的成员离开了公司？为什么他们要选择离开？[/li][li]
问一下离职的员工：他们离开是不是因为资深领导方面的原因？[/li]

3、诚实守信
为CEO准备的问题

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你感觉有没有哪些你采取的行动削弱了员工对你诚信的信心？是哪些事情？[/li][li]
你有没有征询有关自己表现的反馈？有没有你响应了员工反馈并改变自己行为的例子？[/li][li]
你如何给自己对工作恪守承诺的水平？[/li][li]
你如何对直接下属恪守承诺的水平打分？[/li]

为员工准备的问题（现任和离职的）

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你如何给你的CEO的诚信/道德罗盘打分？[/li][li]
你认为CEO乐意倾听并且愿意接受反馈吗？有没有例子说明反馈从正面改变了CEO行为的？[/li][li]
你有没有看到CEO一些偏袒、不恰当关系、不合适用语、利益冲突或者任何其他不道德行为的例子？[/li][li]
如果是匿名提问的话，员工/直接下属对CEO的鼓舞士气能力感觉如何？[/li][li]
你对CEO展现出的对公司使命恪守承诺的程度如何打分？[/li][li]
你有没有看过CEO不守承诺的例子？[/li][li]
你有没有看到过其他领导或者员工不守承诺的例子？[/li]