消费升级大潮下，精选电商的春天来了吗？哪些品类值得去深耕？

开发品类下的爆款


编者按：本文来自微信公众号“段小张说”（IDuanLangShuo）邮箱：duanyu@shunwei.com
上周赶了一下热点，讨论了严选模式的优劣，居然给段小张的公号带来了2000多的阅读，可喜可贺。朋友们与段郎讨论，精选电商是一波大的红利么（是否值得去抓）？有哪些品类值得去做（怎么抓）？趁着周末，段郎尝试回答一下这两个问题。
首先，我认为目前严选/米家的精选电商，非常像欧美国家流行的折扣店（Discounter）渠道，在未来会占到相当大的比例。

折扣店的模式有两个特征：
1）有限的商品种类；
2）高比例的自有品牌商品（Private Label）。
从自身效率上看，折扣店明显要优于其他实体渠道（原因）。与其他线下渠道比较，德国阿尔迪（ALDI）以19.3%的平均毛利，取得了5.6%息税前利润（EBIT），全靠人工费用率，其他运用费用低于竞争对手。目前ALDI在欧洲势如破竹，销售额在德国零售业也稳占30%的市场份额，意大利达到了20%左右。即便是进入最晚的英国，折扣店在16年上半年的零售额中占比也超过了10%（ALDI占6.1%）。

阿尔迪与其他渠道的毛利率，费用率和EBIT的比较

如果精选电商可以看做『线上版的阿尔迪』，那么会有多大规模呢？去年实物商品的网上零售额是3.2万亿（感谢统计局），占社会消费品零售总额10.8%。简单类比一下，如果『线上阿尔迪』也占到网络零售额的10%，那么也有3000亿左右的规模。
千亿规模的电商并非遥不可及。京东（15年GMV4600亿）在家电，数码产品，商超领域超过天猫，靠的是物流和售后的自营。小米近几年从手机开始，逐步扩展到电视，小家电和生活用品。抛开『小米杂货铺』的情绪化争论，产品线扩张后的小米网/米家商城，可以看做自有品牌化之后的京东。如果选品和供应链控制得当，做到几分之一的京东规模，也不是不可想象的。
那么，如果精选平台模式是一波大的机会，那么该如何选择合适的品类呢？换言之，下一个消费品品牌会是谁呢？一些前辈认为可以参考海外，老美做啥我们做啥。但看了Chobani酸奶，Blue Bottle咖啡，Dollar Shave剃须刀，Casper床垫后，段郎仍是一盆浆糊，找不到方向。毕竟，这些品牌出现在不同的时点的不同领域，制胜的关键也不尽相同。从品类上看更是杂乱无章，毫无踪迹可寻。
如果反向思考，有哪些品类是不能做的呢？我认为首先应当绕开渠道商的自有品牌（自留地）。打开严选的网页，可以看到基本没有电器（除了类MUJI香薰机），多是一些生活杂货中单价不高，原材料属性强，相对简单的产品——也就是渠道自有品牌的商品。这些『渠道自有品牌商品』，既然严选打上自己的LOGO能够大卖，作为商品品牌商的日子应该不会好过，新兴品牌的机会也就不大了。
从Euro Monitor这张图可以看到，在自有品牌发达的西欧，卫生用品，包装食品，宠物用品等自有品牌的比例比较高。美国的经验类似，食品里的牛奶、鸡蛋、冷冻食品，非食品类的杯子/盘子/垃圾袋，厕纸等，在自有品牌销售额里占比最高。

2013年西欧国家零售商自有品牌销售金额占比，Euro Monitor

这些『渠道品牌』容易建立的品类，可以认为是『护城河』不深的代表。产品本身相对简单，并且消费者需求的差异相对较小，通常也没有什么情感诉求。比如浓缩果汁的比例很高，但功能饮料就很难做起来（反过来Monster快速崛起，乱拳打掉老师傅红牛，这是后话）。反之，产品本身足够复杂，消费者需求差异化的产品，则容易产生『产品品牌』。过去两年的『智能硬件』创业热潮，一个重要的原因是消费电子产品迭代快，最容易做出特色功能，消费者的诉求也很多样化。因而也最容易快速诞生新的品牌（例如Fitbit, Gopro，大疆等）。因此寻找品类杀手，第一个原则是：应当回避渠道的自有品牌。

零售商自有品牌的婴儿湿巾，与帮宝适的婴儿湿巾，消费者不会感觉有明显区别

如何判断一个品类护城河深不深，是不是『渠道品牌』的自留地呢？一个简单易行的方法是：看这个品类的价格差是不是足够大。我认为品类杀手通常会出现在存在巨大价差的领域。消费者对质量差异的认识，通常会反映在价格差异上。

不同品类的产品的价格差异，以及零售商的自有品牌份额

例如飞利浦顶级的电动牙刷9352要2000多元，山寨产品只要20-30元。说明消费者认为电动牙刷是有很大区别的，也愿意为质量/品牌付出溢价。并且，通过我们对供应链的研究，电动牙刷足够复杂，渠道几乎不可能深度介入做自有品牌。最终我们选择投资了素士电动牙刷，正式上线一个多月时间，销售额已经过千万。淘宝上甚至出现了第三方厂家开发的素士牙刷充电盒。因此选择品类切入点的第二个原则是：应当选择用户对品质感知足够明显，价格差异足够大的。

素士牙刷和刷头，图片来自数字尾巴

下面这个针对美国消费者的调研很有意思。被采访的超市消费者认为，面巾手纸这类产品，超市自有品牌和消费品品牌『质量相同』，但『卫生巾』质量差异就很大，『尿布』的质量差异非常大。『剃须泡』的差异很小，但『剃须刀片』差异就很大。

美国零售业自有品牌和消费品品牌消费者认知差异的对比，Aimark基于66种商品的调研

剃须刀和剃须泡的差异，其实是核心产品和周边产品的差异。我认为寻找品类杀手的第三个原则是：一定要选择核心产品切入。建立品牌后当然可以顺带推出周边产品，拉高毛利。比如我们投资的Poputar智能吉他，在众筹火了之后再顺势推出小号的尤克里里，同样取得了不错的成绩。未来扩展到背包，琴架，变调夹，节拍器等，可以说是顺理成章的。相反的，我们之前看过一个做电吉他效果器的项目，团队背景很不错。抛开专业的效果器是个小众市场不谈，我们很难想象一个效果器的品牌，可以推出自己品牌的吉他，这就使得项目的扩展性大打折扣。

视感科技继Poputar之后推出的智能尤克里里-Populele

同样的，8H家居从主流的23厘米厚的乳胶床垫，扩展到10厘米厚的薄垫，再到枕头，床上4件套等，也是从核心产品切入，向外围逐步辐射。做空气净化器的智米，后来推出自有品牌的加湿器，PM2.5检测仪等等。反之，如果上来就做外围产品，希望再拓展到核心产品，就比较困难了。例如之前做空气质量检测的创业项目，鲜有扩展到『空气净化』的案例，基本都哑然无声了。