创业前沿：如何让品质融入到公司的文化

探索研究，在这样的文化中，雇员们将品质视为个人价值而不仅仅是遵从高层的命令。我们将“真正的品质文化”定义为一种雇员们不仅遵从生产质量规定而且能够持续耳濡目染品质追求的环境。
                                                         

我们采访了超过60家跨国企业的质检部门领导，进行了深入学术和经验研究，调查了超过850名入行时间不等的来自各行各业的雇员。我们所了解的甚至出乎我们预料。最明显的是，许多用于提高质量的措施，包括财物激励，训练，经验分享，发挥的作用微乎其微。相反，我们发现，采取草根型同事促进的方法能发展一种品质文化，使雇员更少出错，也使公司花在纠正错误上的时间和金钱大大减少。
　　超越规则
　　什么能让品质嵌入公司的文化？此外，准确地说，组织怎样能获得收益？这些问题是我们品质文化调查的核心。
　　我们调查的雇员中只有一小部分认为他们的公司成功地将品质视为核心价值。约有60%的被访者表示他们的工作环境没有品质文化，特别是有同事越界时。这样的公司就错失了重要的利益。在品质方面给公司打分最高的雇员比那些打分最低的雇员在日常生活中报告出错的数量少46%。在调查中，雇员们表示平均要花2个小时改正错误。假设时薪为42.55美元（CEB客户公司中位数），假设一家公司有26300人（人数中位数），一家得分最低的公司一年将花费近7.74亿美元修正错误，而这些大部分是可以避免的，得分最高的公司少花3.5亿美元。
　　尽管数字会因行业和公司不同有所变动，一般来说：随着雇员评分从最低到最高，公司一年会在每5000人上节省6千7百万美元。
　　我们也研究了八个不同行业的质量提升行动，进行回溯分析以发现行动和雇员对他们公司品质关注的评价之间的关系。我们发现标准化工具和品质文化之间几乎毫无关系。我们不是建议公司放弃这些工具，然而，公司应该使用这些工具支持以规则为基础的质量措施，不是作为品质文化的基石。
　　我们找出了四种使品质成为文化价值的因素：领导层重视度，信息可信度，同事参与度，雇员品质所有权。我们的研究表明公司应在这四个方面做得更好。有一半的被调查者表示领导层对品质的强调不足，只有10%的调查对象认为他们公司的质量信息是可信的，只有38%认为有高的同事参与度，20%的调查对象表示他们公司为质量产出营造了雇员赋权和雇员所有权氛围。
　　我们定义了能够帮助公司在这四个领域改进的明确行动。维持领导层品质重视度。即使执行官们有好的意图，他们的所言和所行经常不符。于是，雇员们对品质是否真正重要则产生了混淆。
　　Seagate（希捷），价值140亿的媒体存储器供应商，使用了一系列领导层参与体制帮助执行官们检查他们的行动或决策是否和公司的理想文化有不协调之处。公司领导人们开始在什么构成了理想文化和需要的措施上达成共识。接着，质量部门和人力资源部门将理想文化的定义和雇员的观察进行比较，发现需要改进的地方。领导层之后参与工作坊来帮助他们发现阻碍实现既定目标的行动。模拟情景使工作坊的课程具体而深刻。
　　通过向领导们展示他们文化理想和现实状态的差距，Seagate公司营造了意识和双赢，“执行官的参与是促进文化改变的最重要因素”，一位高级发展执行官告诉我们，“领导层展现了热情和贯通组织上下的投入感。”尽管公司没有透露数据，它表示质量指标从项目一开始就取得了改进，而这改进还将持续。
　　确保信息可信度。许多公司大力推行关于品质的重要性的信息，但如果信息不被相信，努力就是白费的。一家成功使用可信信息的公司是Diageo（帝亚吉欧）饮料公司，旗下有Johnnie Walker（尊尼获加）、Crown Royal(皇冠)、Tanqueray（添加利）等品牌。面对有21000名分布在不同地点的雇员的挑战，Diageo按什么能激发努力工作成立了四个部门，在四个部门间量身定制品质信息。它发现有的工人对强调降低成本和生产无缺陷产品的信息反应最好，而别的工人可能对提升顾客满意度的信息反应最好。当地管理者选择他们认为最能适应他们工厂的措施，这样使得公司的信息取得了共鸣。
　　聪明的领导人认识到质量信息像任何其他活动一样，需要定期更新。管理者需要定期和雇员检测信息，使用反馈保证持续参与。
　　鼓励同事参与度。培育同事参与度是一个微妙的平衡措施。如果领导层过多牵涉进共同的行动，影响和可信度就会受到影响，但如果他们展现了太少的支持，他们就会错过重要的机会。
　　HGST（日立），一家西部数码公司，塑造了有效的同事网络。它利用积极社会压力鼓励雇员产生品质追求。公司在繁忙的过道用海报展示员工的想法，提示公司里的每一个人都应该为品质工作。经理们公开评价雇员的品质改进项目，不仅强调商业影响也强调诸如参与热情之类的软性标准。HGST也组织了塑造集体荣誉感的友好“质量竞赛”来激发创意，而不是仅仅使用物质奖励。“当我刚刚进入公司时，我对这个做法是否有效感到怀疑”，一位质量和顾客支持执行官告诉我们，“但这的确产生了一种工作的荣誉感。”
　　增加雇员所有权和赋权。一家有着真正品质文化的公司的特质是雇员能自由对不符合规则的现象发表评论。提供恰当水平的指导是关键。太多束缚了创造力和自觉行动，而太少使得雇员不清楚他们做出决策和执行的权力。
　　以生产口香糖闻名的Wrigley（箭牌）将“行动品质”写入指导规范帮助雇员理解公司的期望。它谨慎地将指导原则仅运用于短小但重要的改进机会中，每一个部门在每天的基础上负责某一项“质量责任”，既保证责任明确又避免微观管理。除此之外，Wrigley创造机会让雇员观察发现违背指导原则的质量行为，引导小组头脑风暴发现错误的根本原因并寻找改正措施。
　　帮助公司从以规则为基础的质量环境转变成为品质文化公司的特定措施因不同公司而不同，但这一过程的第一步总是一样的：管理者需要意识到品质文化值得追求。我们的研究无疑证明了这一点。品质文化要求雇员在模糊但重要的领域运用技巧制定决策同时引导他们深入思考他们行动的风险和后果。在消费者对错误容忍度降低的背景下，将品质视为核心价值的员工是重要的竞争优势。