创业早期容易犯哪些错误

文/HK ZHENG

1、过度授权
将权利任务全部下放，实际结果是个人无法完成任务导致整个系统瘫痪。创业初期设置了各部门经理，并将公司任务进行分配，然后放手让他们去干，但是创业初期的任务是非常规的，有很多问题，他们无法完成，最终放弃。
2、股权激励
创业初期，由于资金限制，往往用股权代替薪资，即低工资但给股权。出现两个问题:
（1）没有任务指标的股权激励：没有设定任务指标，并且达成一定的指标才能够获得股权，并且指标和获得的股权的比例没有挂钩，后期会发现这些人员成长性不够。并且没有预留足够的股权激励份额。
（2）创业合伙人选很重要：要有长期创业的准备，艰苦奋斗的精神，如果人选不合适，即使股权激励也起不到太大作用，会因各种因素，如生活，任务不能完成等离开。
（3）免费的股权转让，股权激励时候没有任何出资，股权获得太过容易。
3、管理体系的建设
企业初创期人少，可以人盯人，从业务线最头的市场销售到生产研发都可以盯得过来，但随着规模扩大，人员增大，盯不过来了，一层一层的盯也盯不过来。问题就出现了，特别是生产，一个环节出现问题整个生产营销体系都会产生连锁反应，此时需要建立生产体系，进行工作流程梳理，异常问题处理，各个衔接环节的规则，报表的统计等，以保证及时发现问题，处理问题。不会使问题扩大化。
4、绩效考核体系推行时间
绩效考核直接关系到个人的薪资，执行时机很重要，在建立绩效体系的时候想的会比较简单，多劳多得，少劳少得，公司赚钱个人才能赚钱，但是整体生产水平较低，提升空间又很大的情况下，考核的目标往往很难定，定得低了，人人都有，太简单，定的高了，打击了一大片。并且在公司业务流程不健全的情况下推行也会出现问题，不知道怎么做，就无法说怎么完成，怎么实现。
5、用人问题
创业初期会把公司的元老（股东）放在重要的管理岗位，但随着企业的发展，人员的增大，这些创业人员不是每个人都适合做管理，都能建流程，建队伍，这时候就需要提拔新人替换不胜任重要管理岗位上的公司元老，如何处理好这种关系很重要。