疫情是修炼企业内功的最佳时机

推荐理由：当一切都顺利的时候，我们往往忽略了潜在危机，一个企业的战斗力有多强，需要突发性事件来检验，也需要突发性事件来锻炼。

本文来自：中欧商业评论

受 访 | 李祖滨 德锐咨询董事长
撰 文 | 尹晓琳

在这个最特殊的开年，不煽情也不批判，不盲目乐观也不过分悲观，一起来听听创业者与经营者们的所见所闻、所思所感，他们与这场疫情的真实“对抗”。

这一期我们邀请到德锐咨询董事长李祖滨，他认为，考验一个团队是否卓越，最重要的指标之一便是看它从挫折中恢复的速度。

管理学有一种说法，面临危机，团队需要的是领导而不是管理。疫情是对企业家领导力的试金石，企业管理者的经营意志、发展信心以及应变能力都显得极为重要。

非常时期，如何稳定军心？如何盘活家底、练好内功？我们采访了德锐咨询董事长李祖滨。整个春节期间，他带领高级合伙人团队进行了数次会议沟通，尽量感知环境、把握大势，并快速做出选择：战略上藐视，战术上高度重视，行动上保持积极和激进。

大浪袭来，以0°角或90°角航行，船都有可能会被海浪倾覆；让船和迎面袭来的巨浪保持60°角航行，既避免给团队太大压力，也保证前进的动力。在李祖滨看来，越是艰险的环境，越要危中找机，带领所有利益相关者（尤其是一线员工）齐心协力，在有限的资源条件下探索新路径，确保企业能够生存下去以及在疫情过后，保持更有利的势能。

以下内容根据采访整理。


01
现金流稳健策略：至少支撑6个月

一个企业的现金流储备，在没有任何收入的情况下，应该扛多久？德国和日本的长寿企业有一个基本理念：任何时候企业内部留存至少够用半年的现金储备。麦肯锡也总是保持它的现金流储备不低于6个月。在战略层面，财务或者法律冒进均是致命的。如果企业家具备战略思维的能力，就应该具备相应的谨慎，企业抵御风险的能力进而也就强化了。

所以我经营公司也一直按照现金流不低于6个月这样的方式，来平衡经营收入、研发投入、人才培养、员工激励和合伙人分红。

过去十年，我们公司的经营一直保持将40%-50%的利润留存。所以现在我们的现金流能让公司支撑10-12个月，即便未来10个月没有一分钱进账，公司依然能够存活，依然能够正常发工资。这就是现金流的稳健策略。

最近我们针对企业领导者做了一份问卷调查，第一个问题是，如果持续不能复工，您公司的现金流将能扛多久？47%的参与者回答企业的现金流储备只能支撑3个月, 仅有48%的参与者回答企业现金流储备能够支撑6个月以上。第二个问题是，您认为一个公司的现金流储备，在没有收入的情况下，能至少支撑公司多少个月为最佳？72%的参与者回答现金流储备至少需要持续支撑公司6个月。现金流储备不足，是中国企业平均寿命不高的重要原因。这次疫情就会威胁到那些投资杠杆过大、单纯追求速度、现金流储备少的企业的生存。

面对疫情，气可鼓而不可泄。我们建议，如果公司的现金流是够的，还是要按时发薪挺过前三个月。至少在这几个月内，公司不要因为员工不能正式上班就想着给员工降薪，一旦将来疫情过去，市场恢复正常，公司的士气却被打击了，人才又流失了，对于企业而言想要尽快恢复会很难。

如果过了两三个月形势还没有好转的迹象，而企业的现金流又即将面临断裂，届时再来跟员工沟通：要工资还是要工作？不接受降薪就意味着很快失去工作；暂时接受合理的短期降薪，甚至允许公司短期拖欠部分薪酬，大家与公司共克时艰，最后公司活下来了，员工的工作也保住了，这是长远的共赢选择。但降薪应该是放在第二步的下策，假如三个月后还不能复工，有些公司便可以根据自己的实际情况，与员工商谈。

02
线上办公：全年研发工作提前至2月

1月23日我已经做好了整个2月都无法现场办公的计划，大年初四公司向所有员工发出通知，不要求大家急于赶回工作地，回司时间另行通知。我们要求大家待在原地隔离，员工如果没有自驾车条件，不允许乘坐飞机、高铁、地铁、出租车、大巴等公共交通工具，避免带来感染。病毒凶猛，公司应该优先处理疫情防控，优先处理客户需求，优先确保员工自身平安健康。

在此前提下，为把疫情造成的影响和损失降至最低，我们要求自2月3号开始，员工正式线上办公。公司对线上办公的要求比以往线下的上班还要严格：员工每天四次上下班线上打卡；每个小组每天开晨会；每个员工每天晚上9点前提交工作日报；工作量与以往相比，至少达到百分之七八十的饱和度。

过去我们做管理咨询是项目制的，以项目为主线进行员工管理。现在项目因不能到客户现场服务而全部暂停，公司将员工根据工作相关性分成产品研发、课程开发、流程优化、业务标准化、线上品牌营销5个组，分别由5位高级合伙人担任组长，从自己分管的领域中，将所有能提取到线上的工作提前到2月线上来完成。

具体而言，我们把一年中的研发工作集中提前到2月，包括之前分布在年中的写书、撰写研究报告等。市场组则利用这段时间开源节流并举，包括积极在疫情中寻找新的商机、加强与上下游的联系，把过去一直准备做的线上推广、线上数据分析，以及跟各大平台的商务谈判合作，提前到2月。

此外，公司的招聘工作，并不因疫情停滞。为什么还要招人？因为我相信疫情是会过去的，我们又会繁忙起来，要去完成今年已经签下来的项目，并且还要承接一些企业重振之后的新服务需求；退一步讲，即便市场需求不会增加，那我们也要追求让市场中的需求更多地找到、选择我们，所以公司仍然要保持增长的状态。当大浪打来，迎浪而上肯定会被拍翻，这时候可以用60°角慢慢往上走。在最艰难的时候，即便不能保持原来的速度前进，也要让自己坚定地前行。

今年公司的目标是年度经营目标不降低，这就需要我们实实在在的加倍投入。公司去年完成了20%以上的业绩增长，靠的是高于上年度50%的投入和努力，那么今年还要继续实现不低于20%的增长，可能真的要付出高于上年度100%的投入和努力。所以说人员招聘不能停，而且人员的招聘数量，简历的收取数量、面试数量，应该比去年高出30~40%。目前的信息技术足以支撑线上视频面试。公司之前已经确认offer的新员工，在2月完成线上入职。

图片来源：flickr

03
内部大练兵：打造内部系统“造血池”

在摸索人才选择和激励的过程中，如何构建高效的人才培养体系，尤其是关键人才，虽看似不紧急但却是不可或缺的战略难点。抗疫期间，正是培养关键人才的窗口期。不能上项目的时候，我们就加紧内部大练兵。公司的“火箭—钻石—皇冠”人才培养计划将加速推进，这是公司基于项目实践和标杆研究10余年的管理咨询沉淀，所有员工按级别参与梯队培养计划，夯实打造内部系统的人才“造血池”。

事实上，公司一直比较注重打造持续发展创新的学习型组织。疫情期间，相互隔离，大家无法见面，怎样达到“公司该做的事情都有人去做，有时间的员工都有事情去做”这种相对完美的状态？这中间很重要的一项是对员工的要求：从接受管理者分配任务，转为员工创造性地发现并承担任务。这需要员工能够创造性地理解公司的需要，理解自己的特长，主动说出我能做什么，我要做什么，我的哪段时间是空缺的，谁需要我的帮助？

要达到这样的理想状态，对公司来讲有一定难度，但是难度不大，这就得益于我们过去的精准招聘和培养体系。价值观和潜力是很难培养的，所以我们招聘时特别注重选择那些价值观符合、又具备高潜力的人，培养他们的知识、技能和专业。这样的员工值得信任，所以我对公司的远程办公非常有信心。那些不在监控下就会偷懒、逃避责任的员工要么根本没能进入公司，要么中间就待不下去离开或已经被淘汰了。

图片来源：flickr

考验一个团队是否卓越，最重要的指标之一便是看它从挫折中恢复的速度。心理学家做过一个测试，试图弄清楚为什么有的人能把压力转化为动力，而有的人却被压力压垮。他们分别给网球高手和普通选手装上测量心跳的仪器，结果显示高手在击球后捡球回到底线的几步路程中，心跳就恢复到了正常状态，而普通选手心跳速度仍然很快。顶尖的高手能够快速恢复，顶尖的团队也一样。

当疫情过去之后，很多企业又要重新开始深思：打造一个怎样的公司，才能在遭遇突发事件和大势不利时仍然能坚强地挺立和发展？这取决于一个公司的内涵式增长：内功打造得怎样？人才选择得怎样？文化培养得怎样？假如过去这些方面都被忽视了，只是在求规模、求速度、求销售，那么，再次面临这样的疫情或环境突变时，很多公司还会遇到同样严峻的挑战。

— END—
创业找资源，上乌鸦部落。