|
CEO可能会把不健康的早期家庭经历带进公司，从而导致团队成员受到影响，而每一个成员背后，也都有各自的早期家庭互动模式影响着自己。 你的CEO会不会让你想起那位总欺负你的哥哥？或是那位因为你把衣服叠得不够整齐，所以非得把衣服重新叠一遍的母亲？还是那位很冷漠、从来没称赞过你一句的父亲？
如果是这样的话，你就要当心了：你的CEO很有可能是在将他早期与家人的那种互动模式重新营造出来。除非CEO能够认识到这一点，并有意识地采取步骤来改变自己的潜意识行为，否则整个执行团队都会受到影响，导致他们完成任务的能力下降。 我在和许多高管合作的过程中发现，有些人抱有根深蒂固的非理性恐惧，导致决策欠佳、执行公司策略的能力受到影响。但是我也发现，有另一种因素会影响他们与其他C级高管的交往方式，而且这一因素与非理性恐惧一样根深蒂固，那就是：他们在早期跟家人和朋友之间的互动。
研究表明，我们的早期家庭经历，常常会在我们成年后与别人（包括商界人士）之间的互动中再次浮现。毕竟，家庭是我们的第一家“企业”，而父母和兄弟姐妹则是我们的第一个“管理团队”。领导者应对压力的方法，还有领导者对团队成员争相寻求自己注意时的反应，都被其早期家庭生活所影响。受到这方面影响的还有：领导者与下属之间的关系亲不亲？领导者的沟通方式直接不直接？对于员工，领导者是事必躬亲，还是会赋权于他们？对于辩论，领导者是会给予鼓励，还是会把它压制下来？
根据已故精神分析学家乔伊斯·麦克杜格尔的描述，每个人都有一座“心灵剧场”，它的剧本写于童年时期。随着孩子长大，他在遇到不同场合的时候，剧本的内容就会在潜意识中重复上演。有些人的剧本像弗兰克·卡普拉写的那样正向积极，有些人的剧本则写得像田纳西·威廉姆斯的那样，反映了儿时的不幸福。所以，一个人的剧本写得怎样，取决于自己家庭的互动模式和命运。这个人的家人究竟是愿意公开发言，还是倾向保密？家人是会鼓励彼此表达出自身情绪，还是会把情绪压抑下来？父母对孩子是细心培育，还是不闻不问？一旦遇到重大事件，比如家长的去世、残疾弟妹的出世、家庭命运发生逆转，这个家庭究竟是变得更坚强，还是出现了裂痕累累、亲人互相指责的局面？
其他研究人员已经证实，童年的经历和成年后的行为之间是有这样的关联的。精神分析学家约翰·鲍尔比和玛丽·安斯沃思的研究表明，儿童对母亲的依恋会影响他们成年后与他人的亲密程度。此外，研究人员兼社会政策分析师大卫·乌廷的研究表明，贫困与家庭压力之间也是有关联的。家庭环境一旦变得紧张，就连最负责任的父母也可能会崩溃，而孩子在未来应付压力的能力也可能会被削弱。
安娜·厄尔诺瓦最近为INSEAD进行的研究表明，高管的家庭状况和他们往后在企业里的行为之间是有关联的。参与研究的高管告诉她，他们一般比较喜欢在类似自己家庭状况的团队中工作。例如，一名高管的原生家庭越小，他就越不会与执行团队建立广泛的关系；此外，初生或独生的子女对老板的依附往往比较紧密。
一个人长大后，可能会在潜意识中把童年时的情绪转移到另一个人身上。这种现象叫做“移情作用”。精神分析学家迈克尔·麦考比（Michael Maccoby）指出，这种事常常发生在高管身上。一个CEO可能会在组织中把不健康的早期家庭经历重新营造出来，从而导致团队成员受到影响，而团队的每一个成员背后，也都有各自的早期家庭互动模式影响着自己。所以，假如一个CEO让某位团队成员想起了他那位脾气暴躁的父亲，那么他就会像小时候那样变得低声下气。
正如你想象得到的那样（而且说不定你也曾经历过这样的事），这种局面不仅会让负面情绪涌现，还会导致高管团队的表现变差。多年来，我曾目睹过几名高管身上出现这种不健康的现象。举个例子：彼得（所有人名均为化名）是一家大型国际服务公司某个部门的负责人。他采用的是“不插手”的管理手法，而且他也不曾去认识团队中的每一个成员。他的团队觉得被孤立，而且工作得很不愉快；在彼得的领导下，团队的表现变差了。彼得上任10个月后接受评估时得知，团队成员们认为他“孤僻”、“漠不关心”、“冷淡”，让他感到很震惊。后来他才意识到，他自己的父亲也是这样的人——父亲是退役军人，在过去经常举家搬迁，对家人的态度也是很冷淡。
约翰是另一家大型公司的区域CEO。对团队的成员来说，他是受到人们爱戴的父亲形象。他对别人很体贴，而且也会尽量避免发生冲突。但是有一次，由于公司业务低迷，公司就叫约翰对团队进行裁员。这件事让约翰很烦恼：他把团队成员当作是家人和朋友，公司的总裁却一直用“员工总数”、“表现属于最低5%者”等字眼来指代他们。经过一番反省之后，约翰发现他在家中经常充当和事佬；当兄弟姐妹吵架时，他都会试图让一家人冷静下来，以维持家庭和睦。这个角色虽然很崇高，但却削弱了他进行裁员的能力。
莎拉是一家技术公司的CEO。她很有野心，而且对下属很严苛，不管他们做什么，她都要过问。回顾童年生活的时候，莎拉回忆起了一件事：父亲当年被他所信任的一位同事欺骗，结果业务以失败告终。这件事给莎拉的教训是：不要相信任何人，而且要仔细观察团队成员们的一举一动。
这些源自童年的问题，处理起来一点也不容易，原因有几个。首先，虽然这些过程和互动模式已经形成了巨大影响，但是大多数高管甚至都不知道自己存在问题。原因是，它们很大程度上存在在于潜意识中，而且它们产生的影响也只是徘徊在“意识边缘”——这一概念的名称是由美国心理学家威廉·詹姆斯（William James）取的。有些高管即使对自身问题稍微有点意识，也可能会把这些问题当作是不可改变的人格特质，于是以一句“我这个人就是这样子的”搪塞过去。又有些人会否认自己存在问题；他们之所以这么做，要么是因为害怕被其他高管视为软弱，要么是因为缺乏自我意识，所以无法自行检视自己的过去。
但是，假如高管可以更加意识到自己的哪些沟通和关系模式是源自早期家庭经历，那么这对高管本身、下属和公司都很有帮助。很多时候，只要能够意识到CEO和其他团队成员的行为都是家庭互动模式的表现，高管就能对团队实行巨大转变，让团队的表现有所提升。 那么，作为高管，如果你怀疑自己的行为已经受到了童年问题的影响，或者你已被告知自己与别人的交往出了问题，你该怎么办呢？
1.了解你的性格怎样被家庭经历所塑造 你要问问自己： 家人之间究竟是能够坦诚地发言，还是很少说出心里话？ 对于自身情绪，家人们会选择公开分享，还是选择压抑下去？ 你的主要亲人是怎么应对压力的？ 你和大家庭（比如阿姨、叔叔、堂兄弟等）的关系亲不亲？为什么呢？ 家里是否发生过什么重大事件（例如，某个亲人的去世、残疾弟妹的出世）？ 你在家里扮演的角色是什么？
2.反省一下你现在跟团队的交往模式 你要问问自己或者一位你信得过的朋友：作为执行团队的领导，你是不是在团队面前表现出家庭中的某些属性？想想看，哪些行为对你有帮助？哪些行为应该被摒弃，并以一些更有效的行为取代？
3.做出改变 想想看：对于执行团队，你需要采取什么样的新行为？但是，不要想过头了；你要开始做出这些行为——也就是说，你要把这些行为“扮演”出来。只要把新的行为融入生活，你就能把内心里的剧本重写一番，这样你就更能接受新的思考和互动方法。这个做法很简单，说不定会让你感到惊讶。
彼得（就是那位像他父亲一样表面上漠不关心的领导）后来意识到，他的行为对团队的表现造成了损害。他踏出了小小的几步——他开始与下属聊天，也走访了执行团队的办公室，与他们分享自己的想法；有一次，他还为执行团队举办了晚餐会。他说，做出这些举动“一开始让他感到很尴尬”。经过了一次次的练习之后，彼得变得更加投入，而他也感受到团队成员之间的关系变得更融洽了。彼得说，这一切不仅提升了团队的效率，而且在很大程度上还让公司得以在一个颇具挑战性的市场中增加市场份额。正如一名团队成员所说：“作为团队，我们变得很团结，而且变得更具针对性。”
约翰（就是那位领导风格太像慈父的CEO）说，虽然他从来都不会“冷酷、固执地削减成本”，而是会选择追求和谐，但是他后来意识到，他这样做却意料之外地产生了反效果：他使团队变得低效。他把首席人力资源官任命为顾问之后，不再把团队视为家庭，而是开始把团队当作业务单位看待；有需要的时候，他会用较为正式的方法与他们沟通。有了首席人力资源官的支持，约翰执行了必要的裁员行动，结果他的公司成功熬过了业务低迷期。
莎拉（就是那位很有野心、对团队总是什么都要管的CEO）后来与她在商学院的一位老朋友交谈。这位朋友是她所信任的少数人之一。她在与朋友的讨论过程中发现，她那么害怕相信别人，其实对自己无益。莎拉必须改变自己的行为：她开始把工作委托给其他人，并且不再坚持对每个项目进行审查。过了一段时间，她还允许执行团队在她不出席的情况下举行会议。起初，这些改变让她感到很不自在，就像约翰和彼得所经历的那样。莎拉说，对团队放手，“一开始让她感到很害怕”，但是后来她的团队开始有了贡献，而且协作得不错，这让她感到非常放心。
要想获取关于童年家庭互动模式的洞察力，高管就必须探索自己在家中的角色、生活主题、做事风格和经历。接着，他们必须判断这些经历多年来对他们的行为产生了什么样的影响。如果不花心思去注意的话，就不可能改变这些因素带来的影响。但是，这些互动模式一旦从“意识边缘”移到意识之中，领导者就不仅能够大大地改善他们与别人的交往模式，还能更好地对待自己。
（本文作者罗杰·琼斯是咨询公司Vantage Hill Partners的CEO。） | 
收藏
赞
踩
提升卡
24小时置顶卡
24小时标题变色卡
