做生意要赚钱！那怎样的方式，才能赚取得最大的利益呢？

经济全球化以来，全世界的经济都受到一定的影响。这个影响有两面性，一方面对于促进世界上的经济的发展，带动起各行各业的繁华；另一方面会冲击着传统的经济体系，优胜劣汰。

本文转自创业家

产业互联网有一个不一样的创业哲学，它是百花齐放的，你看不到赢者通吃。

当你对一个产业了解得越深刻，对落地把握得越透彻，你就会发现在所谓的“互联网+产业”中，拥有产业经验其实要比拥有互联网技能更具优势。

因为，相比于在消费互联网里做同质化产品或服务，博风口、拼速度的创业者来说，那些深耕产业、营收稳健的传统企业，更加扎根于生意的本质，甚至代表着中国当下主流的商业形态。

但无法否认的是，过去市场在消费互联网的投资和尝试，的确带动了一些底层技术的变革，如人工智能、大数据、云计算、区块链......

而这种底层技术的突破，在未来3-5年内将会产业化地影响到所有传统企业。用一句更直观的话来阐述这种影响就是：眼下会赚钱不代表将来还能赚钱。

实际上，很多传统企业创始人已经开始感受到，内部成本越来越高的同时，外部营收也无法取得满意地增长。这背后的逻辑很简单，生意要重做，产业要升级。

如何更高效地解决供需关系，如何更精准地实现价值链重塑，是每个传统企业需要补的一门课。

供需关系优化：线上化的场景再造

中国有太多垂直、细分的传统领域，它们既没有大到让BAT都眼红，也没有小到连一个A股上市公司都撑不起来。同时，它们既没有被线上化过，更没有被资本化过。

在这样的领域中，信息流通是传统的，产品服务是传统的，用户链接是传统的，交易结构是传统的，唯独用户痛点是与时俱进的。

谁能为用户提供一个更高效的解决方案，谁能为用户创建一个更实用的服务场景，谁才能在未来的用户获取、服务、支付、留存上获得优势、建立壁垒。

例如，中国鲜花产业长期存在供应链长、产品非标且难以运输、服务难以规范等问题。宜花科技抓住了近2万家小B用户（花店）的鲜花供应痛点，为他们搭建了一个移动化的供应链平台，把人工效率提升了90%，鲜花损耗降低了50%，同时反向将行业周转效率提升了30%，完成了鲜花产业供应链的一次重塑与升级。

而同样，作为中国只有1%实现盈利的生鲜企业之一，食务链选择从为5万家餐厅提供特色单品菜切入，建立起一个食材供应链O2O平台，解决了中小餐馆食材管理的混乱状况，为餐厅食材采购降低了15%的成本。

还有高瓴资本改造百丽鞋业，开发终端工具赋能2万门店。不仅扭转了百丽老旧的商业模式和SKU管理缺失，还激发了12万员工的运营潜力，完成了产品服务化的巨大突破。

像这样，通过抓住行业中一个核心痛点，为用户建立起一个线上化（便捷）、标准化（效率）的解决方案，进而能够优化甚至改变产业上下游结构，推动整个产业的升级和加速。

但是很多传统产业做线上化时，会直接模仿标准互联网的方式，选择一个用户量极大、需求极大的点切入。打个比方，如果当初宜花选择做鲜花电商，食务链选择做食材电商，那么运营的门槛会变得很高，失败率也会随之增加。

价值链的重塑：体系化的重度运营

在消费互联网中，轻公司能生存。而在产业互联网中，重公司才能生存。

在搭建好线上化的场景之后，传统企业必须通过建立一套IT系统，通过重度的运营方式，帮助整个产业做数据化的整理和打通产业链上下游的数据沟壑。

把原本需要用户手动调节的环节用系统替代，让用户链接更紧密；把原本需要员工亲自干预的环节用系统替代，让员工工作更便利，才能最大化提升对用户服务的效率与对内部管理的控制力。

京东的崛起依靠的就是强大的后台系统，只看数据就能判断出哪个省份的哪个仓库出了问题，只看数据就能知道哪个部门的哪个环节运营有变化。管理颗粒度非常之精细。

款多多通过整合珠宝行业零售端的分散需求，利用系统进行有效的生产指导与供应分配，打破了“制造商闭门造车，分销商有啥卖啥”的传统模式，极大提高了整个行业的运转效率。

《九败一胜》这本书中曾提到，技术因素是把基础配套服务变成牵引力的根本。

依靠大数据算法、人工智能等技术，围绕一套系统进行旷日持久的精细、重度运营，其本质就是在改造你与用户间的交易结构。每一点效率的提升都是为用户创造的增值服务，也是你与同行之间的强力壁垒。

很多创始人不愿费力搭建系统，选择用思维、情怀链接用户，结果就是没有数据留存，没有精准匹配需求。即便有投资人愿意给钱去砸市场，你都不知道该补贴多少、补贴多久。

传统企业转型升级的自我检测

有产业经验的人，做起本行业的改造和创新会更得心应手。

但对于很多传统企业创始人来说，面对外部环境的纷繁变化与内部业务的快速发展，一些尚未解决的企业问题，很可能变成转型升级道路上的阻碍。

在经营学上有个著名的说法：创始人十分清楚企业有一半的投入都打了水漂，但由于不知道是哪一半，为了获取更大的成果，只得继续付出更大的投入。

你是否也面临同样的处境，不妨问问自己下列这些问题？

自身的格局

1、能否洞察当下经济、产业、技术趋势？

2、能否对自己的责任与角色有正确认知？

3、能否合理规划企业的长期战略与战术？

模式的理解

1、是否清楚了解所在产业的结构组成与价值流动？

2、是否掌握市场的选择与切入模式的设计？

3、是否具备模式运营的操作方法与能力？

产品的打造

1、能否抓住用户的真实需求与需求变化？

2、能否打造用户链接与消费的场景设计？

3、能否找到产品创新与迭代的方法和规律？

营销的方法

1、是否清楚企业在市场的定位？

2、是否懂得品牌的运作与用户的差异化分析？

3、是否理解移动互联网时代的营销变革？

组织的管理

1、能否引领组织架构优化与文化建设？

2、能否找到企业在不同发展阶段所需的人才并给予培养？

3、能否通过有效的管理办法提升组织效率？

资本的运用

1、是否清晰新趋势下的企业资本策略？

2、是否掌握融资与上市的技能？

3、是否能够借力资本加速企业发展？

如果你对上述30%的问题，答案都是否定的，那么你在转型升级道路上或许会需要一些指引。

其实，面对生意难做、利润滑坡，传统企业在进行产业升级的过程中，最难以突破的问题不是“+产业”，也不是“+互联网”，而是思维上从赚“差价”到赚“附加值”的转变。

传统企业创始人如果不能跳出现有的经营逻辑，看不到新趋势下的主流模式与打法，就无法及时调整组织的战略与结构，也插不上互联网与技术的翅膀。

那么，真的存在一本实操手册，能够引导传统企业完成产业升级的从0到1，从1到10么？

是的，只不过它的本质是一套体系化的成长模型；是一套可以帮助企业创始人拥抱变化、少走弯路，实现快速进阶的成长模型；也是一套黑马成长营花了8年时间，一直在不懈打磨的成长模型。

它致力于在认知层面，帮助企业创始人迭代自己的思维模式，打开视界和格局；在实战层面，给予创始人解决关键问题的有效方法与技巧；也致力于把每一位想要“搞定自己、搞定模式、搞定资本”的创始人，打造成新一代商业领袖。