如何用互联网改造传统行业？这三个案例能给你一些启示

摘要： 很多看似低效率、高投入的传统行业，从商业逻辑上应该很快被互联网颠覆才对，然而现实情况却并非如此。因为我们看到的只是行业的表象，那些隐藏在行业内部的潜规则、行业标准、产业链，都是我们无法捕捉到的，所以要想改造传统行业，先应该去了解传统行业。

在拥挤的风口之外，有一些创业者，看到了传统行业的痛点，试图进入空白的领地。


在既有的成熟市场，挑战一般表现为资本和运营的厮杀。而在不成熟的市场，创业者面对的是整个产业基础设施的建设和行业标准的不明确。


相比较而言，在创业的道路上，后者的艰辛程度更甚。


但难度也意味着机会，这是三个创业者与他们试图改造传统行业的故事。



鲜花电商：倒逼供应链




朱月怡的创业故事已经讲了很多遍：加入易到团队创业的那两年，她觉得痛苦的时候就会去买花，彼时互联网中所有的项目都是为了提高效率，但没人去解决幸福感。


对花产生兴趣后，朱月怡发现，中国的鲜花市场的产业链从上游到终端都非常传统，“几乎在20年里没有任何创新”。


“2015年，中国的鲜花行业有500亿左右的消费市场，几乎100%都是婚庆和礼品。”朱月怡说，而日常的生活鲜花几乎是一个完全空白的增量市场。


“把鲜花从礼品带进生活”，带着这个想法，2015年，朱月怡创立了周期购鲜花电商平台花点时间。


在这个改变仍未发生的传统行业，朱月怡认为有大的机会。

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一方面，消费升级的大趋势下，人们开始消费一些以前看起来很贵的东西，原本低频的东西，开始变得高频了。


另一方面，线上支付业已成熟。而生鲜电商的发展模式对鲜花电商也有一定的铺路作用，包括对物流配送的升级改造。朱月怡看来，生鲜电商给花点时间打下了好基础，她无非是把生鲜市场的模式再升级一点，变成更适合鲜花运营的方法。

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当时，市面上的鲜花电商主要有两种形式，第一种是B2C，如roseonly和野兽派做的礼品鲜花品牌；第二种是B2B2C，如爱尚鲜花网的同城转单模式，爱尚接到订单后把订单派给花店，由花店提供服务。但是，这两种形式仍然服务于礼品鲜花和婚庆鲜花。


在鲜花周期购没有出现之前，鲜花的消费非常固定。日常鲜花消费的出现，把一年消费几次的礼品变成了一周消费一次的生活消费品，带来了一个与传统鲜花业务无关的市场。


鲜花周期购面市时“99元包月”的主打产品，用性价比打开了市场，快速吸引了一批女性用户消费。


同时，相较于其他周期购的项目，鲜花品类的优势很明显，一方面，鲜花有稳定的生命周期，另一方面，鲜花的日常消费在线下没有比较好的可替代的解决方案。


朱月怡的判断是，火候已经差不多了。


在鲜花周期购这个战场中，她要解决的问题很清晰：一端是顺着用户做品牌，另一端是顺着产业链做空白。


但空白的市场并不意味着轻易就能进入。新的模式和创新撬动了一种新的需求，这个需求，带来的是整个垂直产业的变化。


“作为创业公司，今天我们要解决的就是需求跟供应链匹配的问题。”朱月怡说。


用户对鲜花的要求基本是两点，一个是品质，一个是品种。所以这两点其实都有挑战。


第一个挑战就是品种的单一。过去在礼品鲜花消费的场景下，用户的需求主要是玫瑰，上游80%都是种红玫瑰。


但到了日常鲜花的消费场景，用户这周收了红玫瑰，下周就希望收到新的品种。“过去整个鲜花产业的这种趋节日性的消费，导致大家太在意品种了，这点从产业链的角度来讲，其实是有点可怕的。”


以往，基于礼品鲜花消费场景，玫瑰的A、B、C级别的标准是按照杆的长度来判定。到了生活鲜花消费场景，朱月怡发现用户在意的不是杆子有多长，而是花头的直径有多大。


“当你量级小的时候，你制定的标准没人搭理你。当你往上游走的时候，从种植标准开始把控，慢慢地市场的上游会意识到市场需求的变化，同时选择用什么样的种植方式去改进。”朱月怡说，用户的需求在倒逼供应链去进行改进。


朱月怡介绍说，在鲜花周期购进入这个产业之前，行业对瓶插期的这个概念都是模糊的。


在礼品鲜花的市场，没有人在乎花开的周期如何，因为收花的人更在乎收到的瞬间。这一点在日常鲜花市场则完全不同，用户将花放在自己的办公桌上，期望在下一周的新花到来之前，它都能保持好看的姿态。


在这个需求的倒逼之下，如今这个产业引进了“瓶插期”和“开度”的概念：开度的概念就是采摘的时候是几度，送到仓库制作是几度，用户拿到手是几度。


鲜花电商的核心是效率和标准化，原本效率的标准化，其实在这个行业是不被讨论的两个概念，因为大家都是手工业者。“如果要把鲜花变成一个大的产业，必须要向标准化这个方向走。”


现在，花点时间一个月大概会发出2000万枝鲜花，“这在过去是很难想象的”。朱月怡说，花点时间是行业里第一家做自动化花束生产的公司。“这其实是一个规模化的产业，它完全是可以工业化的一个过程。”


在物流配送端，花点时间也花了很大的精力。鲜花的保鲜受湿度和温度影响，由于航空运输无法控制温度，所以在物流配送端，花点时间采取的是干线带水运输。除了从源头保证鲜花的品质，包括配送的时间、配送的密度、前端的前置仓等，这些让配送体验更好的解决方案也是花点时间一直在优化的方向。


随着C端订单的增长，在现阶段如何匹配住需求，对于花点时间来说仍然是个难点。


“今天我们为这个服务打多少分呢？60多分吧。”朱月怡对界面创业记者说。每年夏天都是鲜花电商的艰难时期——花期短，运输也不容易。公司成立第一年的八月过去，公司的目标是活下去；而去年的夏天，让朱月怡确定了控制和改变供应链的重要性。


目前在这个将近200人的团队里，供应商团队的规模有80多人，包括懂花的行家、具有大公司供应链管理经验的成员，以及在互联网背景下知道如何应对增量的合伙人。



“法律电商”走不通




作为国内知名律所天同律师事务所的创始合伙人，蒋勇从事法律服务二十几年。时间越久，蒋勇越发想改变点什么。


法律服务行业是一个信息高度不对称的行业。一方面，从行业属性来看，律师提供的法律服务专业门槛高、服务个性化、环节复杂且费用高昂，以至于大多数希望获得法律帮助的普通人不知道去哪找律师，也无从判断律师的专业能力；但是另一方面，律师行业的人数每年以10%到20%的速度在快速增长，行内很多律师面临着“吃不饱”的困境。


蒋勇开始思考，能否通过技术的力量，改造法律服务行业信息不对称严重、服务质量参差不齐的问题，提升法律服务的效率、质量和客户体验。


为了寻找一起创业的技术合伙人，从2012年冬天开始，蒋勇每个周末只要有空闲时间，就跟认识的各大互联网公司的人谈，请他们引荐可能的人选。在接近两年的时间里，蒋勇见了不下一百人，一直都没有找到合适人选。直到2014年年初，他遇见了现在的联合创始人蒋友毅。


蒋友毅时任链家首席架构师。蒋勇拜访链家，希望学习这家传统房地产中介公司是如何拥抱互联网的。初次见面时，蒋友毅对蒋勇并没有很深的印象，只知道这是一位律师，想做一些事情。后来，蒋勇隔一段时间就约蒋友毅一次，和他交流最新的思考。蒋友毅也看到了蒋勇对互联网行业了解越来越深，对要做的事情方向越来越清晰，答应了和蒋勇一起创业。


2014年，蒋勇创立了互联网法律服务平台无讼。


但法律服务的互联网化并不容易。蒋勇介绍说，法律服务的互联化大体经历了三个阶段。

[li]网站广告阶段：一方面通过百度引流，从线上免费法律咨询切入，吸引可能有法律服务需求的人，另一方面则向律师提供广告位，通过收取广告费、会员费等方式盈利；  [/li]

[li]法律电商阶段：搭建线上法律服务交易平台，直接撮合交易；[/li]

[li]深度服务阶段：通过提供工具切入法律服务的过程，精细化管理法律服务，提升法律服务的效率和体验。[/li]

法律服务的需求极低频，后续环节复杂，服务时间长。相比淘宝、滴滴这种简单的商品对接和服务对接的平台，法律服务在提升匹配效率上的价值并没有那么大。


蒋勇一开始就确认了仅仅依靠连接无法改变行业，“法律电商”的思路并不可行。


“法律服务不能切C端，一定要从B端入手。”蒋勇解释说，企业的法律服务集中且高频，企业本身就是一个法律拟制的人格，从诞生到一系列经营活动，全过程都跟法律服务离不开。


“法律服务的过程和体验的改善，才是更本质的。”蒋勇说。


法律服务是双向的，一方面是服务的提供者，一方面是有法律服务需求的用户。


花了三年时间，无讼通过专业内容分享平台、执业技能培训体系和案例检索工具等，聚集了超过5万的律师，并且通过对包括4000余万份裁判文书等在内的数据的采集、解构、分析，评定律师专业能力。


由于法律服务的高门槛，客户难以判断律师的能力，只能依托于人脉寻找律师，这也导致很多律师把时间放在拓展人脉和案源上，苦于寻找不到足够的案源。


无讼法务依托于包括裁判文书数据在内的法律大数据，形成律师客观能力评价体系，在一定程度上打破了法律行业的信息不对称。


在此基础上，去年，无讼推出了人工智能法律机器人“法小淘”，实现自动解构裁判文书和律师信息、智能分析裁判文书的案情、智能分析输入文本的案情、推荐与案情匹配的合适律师等功能。


2016年9月，无讼正式发力企业客户法务需求，启动“无讼法务”项目。


无讼法务通过云端法务部的模式，让企业可以按需购买法律服务。企业不再需要配置独立的员工，无讼法务会在企业的具体需求出现时为企业量身定制解决方案。


同时，无讼法务设置了法务顾问的岗位，协助企业管理法律事务，更进一步地帮助企业消除与法律服务之间的信息不对称。这也在一定程度上帮助律师，尤其是青年律师突破案源的瓶颈，让缺少人脉的青年律师获得更多机会，更能专注于自身专业能力的提升。


“我们用互联网和大数据开了一个无边界的律师事务所。”蒋勇对界面创业记者说，“法律行业的互联网化相较于其他行业难度更大，速度会慢一点。但现在已经有一批人在探索，资本也在逐渐关注。”



供应链管理SaaS化的难题




在中国企业信息化的浪潮中，冯颉算是元老。


当年作为金蝶的副总裁，见证了中国企业信息化建设的两波浪潮，一波是企业内部的信息化，第二波是企业外部的信息化，即电子商务。


中国有7000多万中小企业，这些企业都有自己的上下游，包括品牌商、供应商、分销商、终端等。


在外部方面，“1999年之后，电商起来了，企业针对C端订单的信息化问题解决了。”


而在内部，这些企业早年的信息化是ERP年代，给企业提供信息工具的集大成者就是金蝶、用友等ERP公司。


一前一后的两波浪潮，是内部和外部两股力量的夹击。“但到了今天，这两股力量的市值是完全不一样的。”冯颉说。


2007年，冯颉开始做SaaS方面的项目。但冯颉很快发现，ERP公司依然停留在管理软件的时代，即便是遇到了SaaS、云计算，他们考虑的还是如何把内部软件在线化。


冯颉说，电子商务的冲击把很多企业的供应链和渠道打散了，企业需要调整原来的供应链结构，实现全渠道的运营模式。


而ERP年代的管理软件都是内控型的，新消费升级、新零售中，企业要从内部走到外部，他们需要一套更好的商业软件系统，来连接企业的上下游。


“我把SaaS和支付从内部系统变成外部可用，让企业在互联网时代能够打通供应链的上下游，实现全渠道的营销和互动。”


而传统软件公司没有为这些企业提供渠道供应链的管理软件。冯颉介绍说，只有像宝洁、联合利华这种大公司在传统供应链结构下愿意花几百万买供应链软件，一般企业根本买不起。


“云计算时代，企业只需花上万块一年就能搭一个很好的系统，让大B小B都动起来。”


2013年，冯颉创立易订货时，B2B的渠道销售的手段还非常传统，企业想招商、发展代理商、销售员、跑货员全部是用手工、电话、QQ的方式。“那时候几乎没有人想到这一块。”


易订货的逻辑是分析企业的全渠道路径，做供应链的分销链条管理软件，实现企业间的上下游协作。同时，打通支付切入交易环节，只有打通了支付，从商品到订单、库存、支付，再到销售、财务报表对账才能实现自动化。


连锁型或者有线下渠道的企业，无论是推出新品、促销，还是下单、财务、库存、出货，都能通过手机操作。


包括销售员、订单审核员、库管、财务、老板、销售总监、片区经理，都只用下载同一个App，不同账号拥有不同权限。


一个大的分销商往往带着两三百个小的代理商，解决全渠道问题的易订货很快在三年时间内积累了近百万企业用户，今年上半年截至目前已经实现了100多个亿的GMV。


“这么多年电商也没有把传统的渠道干掉。企业慢慢明白了，虽然电商平台带通了路，但是企业不能把全部的渠道资源都压在电商平台身上。厂商、品牌、分销永远有自己的渠道，只是互联网把原来的多渠道变成扁平化、原来的碎片变成多元了。”冯颉说，企业看到了电商平台的价值，但他们更希望有自己的稳定的上下游渠道，能够自己掌控平台的信息工具，让它的上下游电商化地互动起来。


而易订货就是为线下的渠道模式互联网化提供工具。“我们没有像电商公司一样把易订货变成运营的平台，我是为企业提供电商平台的SaaS。”冯颉说。


有了订单和交易之后，企业就有了信用，银行可以通过企业沉淀的信用关系对中小企业进行金融授信。涉及到企业业务全流程的SaaS，背后会沉淀很多数据，价值远大于内控型的SaaS。


“软件服务是我的皮，上面产生的数据是我的毛。新的SaaS公司不是软件公司，而是数据服务公司。”冯颉说。（本文作者为王潇其，转自界面新闻）

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