杜子健谈格力：传统行业之困

格力之困
说明：
1，我不懂格力，也不是写严肃文章的人，以偏概全是我的常态；
2，此文仅仅是以格力为例，思考大部分传统企业的发展之困的；
3，此文不带倾向性，只是我的信口开河，如有不妥，可以删除；
4，此文为我个人观点，只限讨论，严禁转载。
一，观念之困，百年不可再期
近一年董明珠很火，因此我就关注了她；关注她不是为了找她的漏洞，而是把她作为传统企业的符号性人物进行研究和思考，以便于通过她来管窥以她为代表的那一个时代的企业家群像。
在我眼里，他们是另一种生态的人类，出类拔萃，卓绝不凡，洞察先机，当机立断；但是，以传统的工业制造方式起家的他们，是否可以随时适应正在深刻裂变的新商业时代？
这是我的担心之处，也是这篇文章的出发点。
我个人观点，传统制造型企业的生存格式大致是“五位一体”的生存模式------1，大面积厂房；2，大批量劳工；3，大媒体广告；4，大覆盖渠道；5，大群体销售。而现代企业与他们最大的差异是“我没有”。
现代企业一句轻轻的“我没有”，其实标志着一种全新的商业成本精简化的时代的悍然到来：
1，大面积厂房，要钱吧？我没有。
2，大批量劳工，要钱吧？我没有。
3，大媒体广告，要钱吧？我没有。
4，大覆盖渠道，要钱吧？我没有。
5，大群体销售，要钱吧？我没有。
其实，只要是经营传统制造业的企业主都基本可以知道这“五大成本”给自身企业带来的经营压力，但如果失去这“五大优势”传统制造业就基本难以生存。
而现代企业呢，这五大成本他们基本都外包了，他们全部以“轻公司”的方式把这种成本全部转移给下游公司，由此他们的利润优势就完全凸显出来了。
低成本和轻便化，是现代企业的生存利器，而传统企业要想甩掉这“五座大山”基本就难以存活；那么，在传统成本如此巨大且新科技和新媒体不断爆发的当今，很多企业还在高喊“我要做百年老店”是否靠谱？
我观察现代企业当中的代表性行业-----互联网平台企业（腾讯、阿里、百度、京东等）后得出一个很怪异的结论：这些企业基本上都谨慎谈及自家的“战略”，而是异常警惕的进入“战术制导战略”的时代，比如今年伊始的BAT之间的并购之争（滴滴快滴、美团、大众等），都是典型的战术之争，他们最极端的表现一如雷军所说--------我只看半年。
战略规划时代已经结束，转而进行战术制导。
而马化腾谈及社会化媒体的爆发更是一身冷汗------如果微信不是我们自己开发出来的，而是别家的，那么，腾讯可能就危机重重了。
现代企业的领军人物都在慎谈战略，但是，传统企业的各种大小企业家都还在使用各种声调高喊“百年老店”是不是有点“黄发垂髫，怡然自乐；乃不知有汉，遑论魏晋”的意思！
在此，我就拿格力为例，在智能科技如此暴走的今天，万一出现一个少年，利用更奇怪的智能招数让他家的电视机直接产生了空调的功能，可怎么办？
当今之世，疯狂奔走在创业道路上的青年才俊正在以无所不用其极的方式寻找新型智能科技的创业机会，特斯拉能出来、三D打印机能出来、无人驾驶汽车能出来……那么，假如“一体化电视空调”也突然开发出来，你会觉得很吃惊么？
智能科技，正在以五年一个代际的速度向我们扑面而来。
再有，墙体太阳能这个东西正在被很多企业研发，它的将来，也就是“太阳能空调墙”的将来，会不会冲击到格力空调未来的生命线？
格力，敢不敢问一下十年后的世界会怎么样？
如果对这个答案没底，那么，百年一词，还要不要提？
二，通路之困，渠道不可再依
格力空调，从抛弃国美开始，就走上了渠道为王的自主之路，在这一点上，董明珠可谓中国渠道销售的大师级人物。
2004年3月10日，四川格力因国美电器单方面压价，愤然将产品全线撤出成都国美6大卖场，其后果是直接导致国美北京总部向全国分公司下达“格力封杀令”后，格力毅然走上了自主渠道的道路，正是这一惊动整个家电行业的举动，使得董明珠从此名动江湖，并由此带来了格力品牌长达十年的辉煌之路。
但是，当整个世界的时间窗口走到2004年的时候，“渠道为王”这一概念因为电商的爆发、店铺租金的压力、员工成本的压力而逐渐淡出了媒体热议的商业语境。
本质上说，渠道为王这个词的商业使命已经接近完成，取而代之的社区化店铺、快递、OTO已经开始全面瓦解传统商业的势力范围，如果你胆敢继续扩展继续开店，那么，你所遭遇的市场残酷一定会比沃尔玛、国美店面、苏宁地面更加惨烈。
当渠道不再为王，当渠道成本成了企业发展的致命包袱时，格力空调的传统店铺是涨是缩的问题，就必须要摆在董明珠的案头了。
在产品的市场通路这块，十年的渠道辉煌，一定会让很多企业家自豪、恋栈并为之迷失，而这样的恋栈情怀一定会让传统企业付出快速战略转型的惨痛代价。
在巨大的房租成本压力和电商的快而美的围剿之下，留给传统企业快速转型的时间窗口并不很多---------要么转，要么死，否则都来不及。那么，传统企业怎么转？
三，市场之困，是销售还是营销
可以想象的是，目前所有类型的地面地铺都在遭遇市场的压力，业绩一定是在下滑中。
究其市场下滑的原因，无外乎四个点位：
1，堵车。一二三线城市，大部分都开始进入堵车序列，这会让购买者在时间使用上感觉到来自自身的心理压力--------算了，一定堵车，上网买吧。
2，网商。网商最凶悍的地方不仅仅是价格低廉，更凶狠的是，在你一键下单之后，他们会很快速地通过快递把东西送到你家，这种舒适感不是在地面店协商是所能体验到的。
3，时间半径。除了堵车导致消费者不愿出门之外，社会化媒体也正在改造消费者的生活半径和时间半径；但凡你在时间上、体验上、距离上让消费者感到不适，他就不会再去你家。他希望自己可以自由的支配属于自己的时间，也更享受碎片化时间所能完成的全新的购物心态，坐在马桶上，下单，买一个什么，很爽。
这里的一个细节是，网友们喜欢夜里购物，你地面店在夜里9点一关门，你就等于终止销售了，而网上，24小时，随时来。
4，主场。消费者去你店铺购物，始终是客场状态，但是他要是在家里在网路上，他就是主场状态，这个细节很有趣------无论你地面客服如何恭敬，他都无法感觉到随时在网络上给你差评的心理优势，网络客服，可以随时调戏，但地面不行，不爽，哈哈
好吧，既然地面购物有各种不便不爽，那么传统企业入主互联网，也去开个网店应该轻而易举吧？
且慢！
太难！
开店不难营销难！
1，你用谁来主管网店？销售代表么？不能的。
2，你用多少时间开店？8小时？也不能的。
关于这两个不能，我细说一下：
1，传统企业的销售型人才，其人格大抵都属于“行为学结构的”，他主要是通过自己跟消费者之间的面对面的行为模式来决定销售；而网上销售需要的恰恰不是行为学人才，而是独特的“心理学结构的人才”，因为你所面对的消费者不是面对面，你甚至看不到他是谁、在什么地方、有什么表情，你只能通过心理学的内容构造来完成网络上的营销、客服、公关、销售。
其实，这是两种不同人格的人才在做着同样一件销售的事情，其内在的核心区别是，销售是把产品卖到消费者手中，而营销，是把产品卖到消费者脑中。
这种玩法，销售型人才干不了。
怎么办？销售裁员？引进营销？
根据劳动法，大量裁员的成本很大，处理不好还会引起官司。更要命的是，突然间大量引进营销人才可能不比销售型人才更懂自家产品，这才是传统企业人才结构尴尬的症结所在，很多企业是逼着销售型人才去干营销，可他们不是旱鸭子，而是旱海豹，活不了的！
2，网络购物的峰值时间在晚上9点以后，传统企业9点以后还在开门的也就夜宵类饭店了。雷军有一句话足以震撼董明珠，这是他亲口对董明珠说的，在央视，他说，我的企业是7X24小时的。也就是整个年度的全息化营销模式，一天24小时、一周7天、一年365日无缝营销，传统企业谁来干？谁来管？谁来操刀？
在这一点上，传统企业需要思考的东西太多了。
四，业绩之困，是勇猛精进还是先稳一稳
格力的业绩之困已经惹出不少争议。
一是说，格力成员们都要承担销售任务5万10万的，具体未知，但是到58同城上，我们可以看到“内部员工销售”的小帖子，这个现象未必是好事，看他们帖子中的文字，会看到一点浅浅的失望。这是人心，人心不可失。
二是说，经销商的库存和资金压力，格力的销售模式，是通过盛世欣兴这个公司来完成市场管理的，他们把市场压力通过经销商的备货及库存来完成整个市场的压制性扩张的，而这其中的渠道经销商的资金压力已经是个不须讨论的题外话题。这里面的经销细节我在这里不做讨论。
我只关注董明珠一个自相矛盾的地方：她一边“市场没有天花板，格力每年以200亿元的销售额增长不是问题”，一边将2015年的业绩目标定到2000亿！对于这个细节的观察和分析，格力空调的业绩之困已经让董明珠自己都困顿其中了。
为什么偏要把目标定这么大呢？
小一点行不行？
既然格力在2013年的业绩1200亿元的巅峰（净利润和税收都双双超过百亿），那么，在新商业环境正在裂变，整体经济不容乐观的时候，为什么不把2014年和2015年的业绩往回收一收？
如果是我，我会把2014年业绩定回1100亿，2015年的业绩定回1000亿，并且，在此同时进行全新的产品布局和电商布局，我专门生产几个适合于互联网业态的家用空调，不向地面供货，主打互联网矩阵，然后进行各种必要的布局（包括智能创新、人才DNA重构、电商化培育），这些细节完成差不多之后到2020年再把格力目标定到2000亿。
我个人认为这样的目标架构会更加安全也更加合理一些。
因为毕竟，市场在法制剧变，不可小视。
五，个性之困，是格力个性还是董小姐个性
这一章，我不想细写了。
我知道我的文字再怎么回避，都会伤人。
因此，我给我自己留个厚道。
感谢阅读！
写着好玩的，
不许转载。
杜子建。