“千锤百炼出真金”把自身置于蓝海市场,加速成长!
比滴心机 发表于:2018-5-27 13:36 复制链接 看图 发表新帖
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一个企业的发展,必然是离不开它自身的战略方向的。企业要想发展好,就要清楚的了解现在市场上需要什么,或者说哪类项目已经是趋于饱和的!“蓝海市场”的概念也是如此,企业有着自己的远见,提前开始筹备进军,那么最后市场起来之后,你就相当于立于不败之地。虽然起初企业在“蓝海市场”探索得很艰难,但是只要坚持正确的方向,成功和经验就离你不远了。所以说,“千锤百炼出真金”把自身置于蓝海市场,加速成长!

成长

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本文转自笔记侠

一、什么是“共演战略”?

所谓共演就是共同演化,“共”就是系统性,“演”就是动态性,共演是系统性和动态性思考的一种方式,不仅适用于企业,还适用于个人。
所谓战略,就是格局×视野,格局就是系统性,视野就是动态性。
我把战略分成两个基本的维度:人和事,内和外。

从这两个基本维度可以分出战略4要素:用户、组织、产品、市场。这四个要素可以分解成12个要点,12个要点在四阶段其实又会变成48个演化,这就是共演战略。

二、认知的层次、步骤和方法

接下来我先从认知的层次、步骤和方法等三个方面和大家讨论一下认知。
1.认知的层次
认知可以分为两个维度,具象和抽象。认知还可以进一步分为四个层次,最基础是经验,然后是工具,再往上是理论,再往上是哲学。认知的层次有什么用处呢?

从历史上看,中国注重榜样,西方往往更注重个人经验,但东西方还是有差异的,从哲学角度看就有点不同。
中国东方文化源远流长,几千年没有断,民族没有灭,但我们也丧失了反思哲学的机会。
我们一直是“半部《论语》治天下”,用圣人先贤当时的朴素哲学管理整个社会,但是缺科学、缺工具,或者说是缺工程。
学习西方的科学或工具,或者说科学或工程,在科学界没有太大问题。
然而,西方的操作系统不一定适配中国的APP,尤其是在社会科学领域,因为它不是基于我们自己的经验,我们自己的世界观来发展的。
所以,现在我们每个人都有责任发展属于中国的管理理论和工具,去填补这个缺口。
2.认知的步骤
我认为,可以用六个字来理解认知,这六个字是,观察、思考、表达。进一步,这六个字可以拆成观(observation)、察(investigation)、思(construction)、考(theorization)、表(expression)、达(integration)。
从企业家角度来看,更多的是从“观”出发,去看一个东西,然后“察”,看中间的机制,最后是“达”,即整合起来。但是,作为学者,我们更多的是去“思”、去“考”,然后“达”。

我觉得知行分离,一定不能让人获得真知。

我们每个人都需要把“观、察、思、考、表、达”整合起来,才能做到知行合一。
3.认知的方法
我们都知道,霍金没有办法用语言清晰地表达自己的意思,也没有办法动手去写,但他使用图形化的方式进行理论思考。
他通过二维、三维、四维这样的方式去思考理论物理,他看到我们健全的人都看不到的东西,还写了《果壳中的宇宙》,这就是图形化的思考方式。
所以,我推荐图形化的认知方法。这本《共演战略》包括300张图,用的就是图形化的思考方式。
三、复杂的框架体系

1.复杂的环境特征
复杂环境=不确定性×不连续性

这呈现的是系统性,即未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。然后,每个维度都有两种可能性,一个低,一个高。

我们看4种情况:
① 不确定性低,不连续性低
不确定性和不连续性双低时,属于计划式战略。企业发展好比一条直线,既没有发展方向选择的挑战,也没有发展路径上的断点。
② 不确定性低,不连续性高
不确定性低,不连续性高时,是愿景式战略。未来方向是确定的,这个可以是真的确定,也可以是心理上的确定。
比如马云1998年认为电商是未来的方向,尽管的确不知道能不能过得去,但他还是冲过去了。
③ 不确定性高,不连续性低
企业转型时,是不确定性高,不连续性低。
很多大企业在转型的时,有资源、有能力,关键是要能选对方向。此时面临很多选择。虽然选哪个都能过得去,但最后的成效是有不同的。
④ 不确定性高,不连续性也高
创业阶段是不确定性和不连续性双高,叫做适应性战略,也是本书最基本的背景,不仅适用于企业,还适用于个人。
“共演战略”从“复杂”两个字入手来分析环境,把环境拆解为不确定性和不连续性,形成一个框架,帮我们分析各种情况,比如分析企业的战略,分析人生的阶段,等等。
2.两个战略维度:人和事,内和外
这是企业的两个基本维度,把企业最基本的方面都涵盖了。
我把人和事以及内和外两个维度看作管理的第一性原理。分开来看,就是有人、事、内、外,可以分成4个要素:用户、组织、产品和市场。

用户是企业外部的人,可以分成用户特征、用户需求、用户选择。用户特征讲用户是谁,用户需求是用户需要什么东西,用户选择是用户为什么选你。
组织是企业内部的人,包括领导者、团队员工和组织管理。老大是谁,团队里面什么样的人,再往后就是这些人怎么管。
产品是企业内部的事,包括产品开发、营销推广和商业模式。产品开发是把产品给做出来,营销推广是产品卖出去,商业模式是把钱挣进来。
市场是企业外部的事,包括技术趋势、资本资源和市场竞合。市场要跟上市场的趋势,有技术趋势、社会趋势,这里强调的是技术,然后是资本资源要拿过来,还有就是市场的竞争和合作情况。
这其实是企业在各个阶段都会遇到的问题,过了创业阶段,就是4个阶段的演化了。在进入四个阶段之前,我先讲企业的六个关键问题,也是最基本的5W1H。

① 用户,用户是企业存在的原因,即Why;
② 组织,企业是由谁组织的,即Who;
③ 企业提供什么产品,即What;
④ 企业处在什么样的环境,即Where;
⑤ 企业在什么时间到下一个阶段,即When;
⑥ 企业怎么过去,即How。
在这里,Why、Who、What、Where是用户、组织、产品、市场4要素。
When是四阶段,How是四路径。
四阶段包括创业、成长、扩张(成熟)和转型。转型其实是和衰退阶段结合在一起的阶段,因为企业是面临可能即将出现的衰退才做转型。
市场上有很多关于战略的书籍,造了很多概念。但是,如果我们能够回到管理学最基本的尝试,反而会发现问题简单了。因为,基本概念能帮我们找到管理的本质。
举个例子。企业包括用户、组织、产品、市场4要素。这四个要素,在管理学大学课本里都讨论过,而且都强调这些要素的生命周期。

用户可以分为创新者、早期使用者、早期大众、晚期大众、落后者;

产品进入市场有开发期、引入期、成长期、衰退期;

组织也有初创、成长、成熟和转型等阶段;

行业同样由萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。
所以,如果我们把四个要素的生命周期和企业的生命周期结合起来,就会有下图中的要素和企业价值双S曲线。

双S曲线其实在讲的是不连续性。“共演战略”里讲到系统性一般就是2×2的矩阵,讲到动态性一般就是双S曲线。
有些创业者说我不需要管理,或者说我不需要战略。但其实是你没有意识到它的重要性,或者还太小。
接下来我把系统性和动态性这两个维度放在一起,看在创业、成长、扩张、转型等四个阶段,这4个要素是怎么演化的。
在创业阶段,我们强调创新型技术,强调自有资本,强调市场的不确定性和不连续性等这些创业阶段的特点。

没有一个人只是想创业玩玩。创业肯定是想要成长的,成长需要人和事,内和外,需要用户、组织、产品、市场这些要素的成长。
成长阶段的用户从天使用户到大众用户,从实现和竞品的差异到跨越需求鸿沟。
创始人要成长,团队要专业化,组织要从扁平组织变成一个层级组织。产品要变成爆款产品,技术要成为成长型的技术,同时,要进行精益融资

成长阶段的市场往往是蓝海市场,企业只有在蓝海市场里,才能快速地成长。

经过一段时间的成长之后,每个企业的发展速度都会放缓,这时,企业用户数量增长的潜力已经挖掘得差不多了。
进入成熟阶段,企业就需要激活累积的用户,挖掘用户的多元需求。创始人也开始从成长阶段迈向成熟阶段,同时,仅仅靠团队自身学习实现专业化可能已经不够了,还需要引进职业化的高管。
接下来是组织,可能已成了一个事业部的,或者是矩阵组织;产品要强调相关性,营销则是关联性营销,背后的商业模式是范围经济,也就是把核心的能力用到多个相关产品里边。
技术从创新到成长,达到主流技术。企业有钱后就可能会上市,或者在上市之前做资本运作,同时,成熟市场的竞争非常激烈。

最后一个阶段是转型阶段。颠覆式创新就是发生在这个阶段。
转型阶段,用户需求可能会升级,也可能会降低。组织需要重拾创始人精神,进行结构调整。产品要升级,要有新的品类创新、品类营销、生态模式。市场要进行范式变革。在资本资源方面,大企业会投资一些未来的发展方向。
最后是蓝冰市场,蓝冰市场是说市场还有个冰盖,没有融化。企业要么等它融化,要么把它打破,大企业才有这样的能力。

大家看到,企业发展过程中,每一个阶段的要素之间都是有联系的。共演战略就是给创业者和企业家提供的一个动态性的、全局性的思考框架。让想要创业的人知道未来可能往哪个方向走。
四、战略四做

最后,我把企业发展四个阶段的要点总结成四句话,供大家参考。
创业阶段,复杂的事情简单做;
成长阶段,简单的事情重复做;
扩张阶段,重复的事情认真做;
转型阶段,认真的事情创新做。

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